Entendendo a Abordagem de Processo

Em setembro de 2015 a ISO (International Organization for Standardization) emitiu, após 16 anos, uma revisão efetiva das normas ISO 9000 e ISO 9001 para Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) refletindo as práticas empresariais modernas, as mudanças do ambiente de negócios, o uso intensivo da tecnologia da informação e a nova terminologia dos negócios.
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Nos artigos anteriores apresentei entendimentos sobre as cláusulas 4, 5 e 6 da norma ISO 9001:2015 que encerram a etapa de Planejamento do ciclo PDCA, ressaltando seus desdobramentos em outras seções da norma. Em resumo, podemos dizer que estas seções nos conduzem ao planejamento do SGQ (atividades rotineiras) e ao planejamento de melhorias (atividades não rotineiras).
 
“Se você não é capaz de descrever o que você faz como um processo, você não sabe o que está fazendo.” (W. E. Deming)
 
Assegurar que os processos necessários ao Sistema de Gestão da Qualidade estejam adequadamente determinados, estabelecidos, implementados e mantidos não é meramente um propósito para atender um requisito normativo, assim como não é simplesmente apresentar uma figura ilustrativa de como interage a estrutura organizacional funcional ou um fluxograma de raia de piscina definindo quem faz o que. A abordagem de processo tem como maior benefício assegurar a capacidade de gerenciar, controlar e desdobrar os Objetivos da Qualidade nos processos pertinentes, monitorar o desempenho desejado e permitir a tomada de decisões ágeis para que as metas sejam plenamente atendidas.
 
Ao definir seus processos e suas interações, a organização compreende e aprimora seu “modus operandi”, detalhando-o nos níveis pertinentes, e coleta diversas informações que irão subsidiar um planejamento robusto do SGQ, assim como mudanças e melhorias poderão ser planejadas e controladas com maior grau de certeza do seu sucesso.
 
“Processo: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que utilizam entradas para entregar um resultado pretendido.” (ISO 9001:2015)
 
O conceito de processo não é novo na administração, as organizações “são grandes coleções DE processos” e, normalmente, possuem estruturadas organizacionais verticalizadas (silos funcionais), na qual cada grande função gerencia suas atividades de forma individualizada em busca do SEU melhor desempenho, não considerando as interações existentes com outras grandes funções.
 
A abordagem de processo deve ser entendida como gestão POR processos e implica em uma mudança na cultura organizacional para se “pensar” de forma mais ampla e sistêmica, considerando a interação entre as grandes funções (macroprocessos), e permitindo uma atuação dinâmica e em rede (equipe).
 
A gestão POR processos é direcionada pelo escopo do SGQ (negócio) e pela identificação dos requisitos dos produtos e serviços que agregam valor ao Cliente e impactam a sua experiência de consumo (“momentos da verdade”), para que a organização defina objetivamente os seus macroprocessos (processos de gestão e de negócios), os quais têm como características típicas serem interfuncionais, ou interorganizacionais, e, normalmente, assumirem uma posição horizontal.
 
Por terem natureza gerencial, os macroprocessos devem focar na busca da eficácia, ou seja, em “fazer as coisas certas”.
 
Existem diversos modelos de alto nível desenvolvidos para auxiliar as organizações na avaliação e definição de seus processos. Para uma abordagem “de dentro para fora” (“inside out”) a Estrutura de Classificação de Processos da APCQ (American Productivity & Quality Center) é uma das mais utilizadas e atende a diversos segmentos de negócio.
 
Para uma abordagem orientada ao Cliente com uma visão “de fora para dentro” (“outside in”) a aplicação da disciplina BPM (Business Process Management) vem se destacando nos últimos tempos.
 
Independentemente da abordagem escolhida, seja “de dentro para fora”, seja de “fora para dentro”, é importante ressaltar que na gestão POR processos as interfaces funcionais (“handoffs”) merecem especial atenção e tratamento, pois, a possibilidade de um “vácuo” no seu gerenciamento, causa ineficiências, rupturas e falhas de comunicação, impactando o desempenho desejado. Quem é o dono do processo? Será necessária uma nova função?
 
Ao definir seus macroprocessos a organização se depara, também, com seus subprocessos (processos de apoio) e microprocessos (atividades e tarefas), que têm como características típicas serem realizados em uma mesma grande função e, normalmente, assumirem uma posição transversal ou vertical.  
 
Por terem natureza operacional, os subcroprocessos e microprocessos devem focar a busca da eficiência, ou seja, em “fazer certo as coisas” (com menos recursos, menos tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc...).​

​Ao final, podemos perceber que a abordagem de processos, na prática, conduz as organizações a operarem de forma híbrida, isto é, com a gestão POR processos e gestão DE processos, porém a estrutura organizacional se torna mais horizontal, com menos níveis hierárquicos, onde a busca pelo resultado global é mais importante do que o ótimo isolado.