Ferramentas de Gestão – MASP

INTRODUÇÃO
 
O MASP – Método de Análise e Solução de Problemas é uma ferramenta de gestão prescritiva, racional, estruturada e sistematizada para identificar, analisar e propor soluções para os problemas designados como “estruturados”, ou seja, cujas causas comuns e soluções sejam desconhecidas, que aconteçam de forma crônica e possuam um comportamento histórico, sendo assim, trata-se de uma abordagem reativa.
 
“Problema é qualquer resultado indesejável de uma atividade ou processo.”
 
Um problema pode estar relacionado a diversos aspectos organizacionais, tais como: desempenho global, qualidade dos produtos e serviços, ciclo de tempo e custo de produção ou a quaisquer outros tipos de anomalias que tenham sido detectadas.
 
O MASP, como conhecemos atualmente, foi criado por Histoshi Kume na década de 80 como uma “evolução” do Método QC-Story (Histórias do Controle da Qualidade) desenvolvido pela JUSE na década de 1950. Está “evolução” se refere a desdobrar o QC-Story em detalhes e estruturá-lo em etapas que orientam o processo de solução de problemas e permitem o desenvolvimento das competências associadas.
 
Assim como outros métodos de análise e solução de problemas (DMAIC, A3, 8D, etc.) o MASP é uma aplicação do Ciclo PDCA por apresentar todas as suas fases: a identificação do problema, o planejamento, a análise e execução, a busca da causa raiz e bloqueio, a verificação e as ações de melhoria.
 
A aplicação do MASP tem como pré-requisito o conhecimento nas ferramentas da qualidade básicas podendo, em casos mais complexos, ser necessário o conhecimento em ferramentas e técnicas mais apuradas, entretanto, todas elas são fundamentadas no método científico.

Como podemos observar na figura abaixo, na qual apresentamos as etapas detalhadas do MASP considerando o Ciclo PDCA, a maioria das etapas estão associadas à fase de planejamento (P), demonstrando sua importância perante as demais fases.

CONTEXTO DE APLICAÇÃO DO MASP
 
Todas as organizações possuem problemas e cada um deles se apresenta como uma oportunidade de melhoria e requer sua identificação e priorização considerando os riscos, os custos e os benefícios desejados para o negócio e, neste contexto, aplica-se o MASP.
 
Segundo Vicente Falconi (*), as organizações possuem profissionais com amplo conhecimento nas ferramentas da qualidade citadas acima e outras, mas com pouco conhecimento no método científico. Entender o método científico é fundamental para saber qual e quando uma determinada ferramenta deve ser utilizada para assegurar que as análises e soluções propostas sejam efetivas.

“É necessário praticar iniciando pelos problemas mais fáceis, até que o indivíduo domine o método.
Depois aprendem-se todas as ferramentas. (Vicente Falconi)”

A aplicação do MASP, com o domínio do método científico, conduzirá as organizações a mudanças de paradigmas e melhoria nos níveis de desempenho dos seus processos. 
 
Outro aspecto importante a ser ressaltado é que existem diversos modos de falhas, sintomas de como o problema se apresenta: o sintoma que antecede uma gripe (problema), pode ser a febre, neste caso ela é o modo de falha e, também, existem diferentes tipos de causas: causa física (dano real), causa humana (precede a causa física) e causa gerencial (organizacional), sendo necessário identificá-las e tratá-las adequadamente.
 
O MASP não assegura que se obtenha a solução definitiva para o problema, notadamente para problemas complexos, mesmo que as causas raízes tenham sido identificadas, haverá situações em que as ações de bloqueio apenas minimizarão os efeitos indesejáveis a um nível suportável pela organização e/ou que permita que o problema seja mantido sobre controle, inclusive quanto ao custo/benefício associado segundo o conceito ALARP.

APLICANDO O MASP
 
Método científico: Defina cuidadosamente o problema e tenha certeza que o objetivo a ser alcançado está claro.
 
ETAPA 1 – Problema: Identificar o Problema
 
A organização deve identificar de forma clara o problema que está sendo priorizado, sua importância, seu impacto na organização e qual o benefício a ser alcançado, assegurando que estes refletem as necessidades da organização em relação aos seus objetivos estratégicos. A ferramenta Análise de Pareto contribui na priorização do problema.  
 
Tal decisão deve ser baseada em fatos e dados históricos que demonstrem a situação real verificada de forma a permitir que o problema seja entendido por todas as pessoas da organização, principalmente àquelas que serão envolvidas no processo de análise do problema, ou seja, essa decisão não pode ser tomada com base em intuições ou quaisquer outros aspectos subjetivos.
 
É adequado que a descrição do problema demonstre claramente que ele é específico (efeito indesejado), observável (evidências objetivas), mensurável (quantitativa e/ou qualitativamente) e administrável (prazo exequível para solução). O não atendimento dessas condições comprometerá todo o processo de análise podendo implicar em desperdício dos recursos associados.
 
ETAPA 2 – Equipe: Organizar e formar a equipe
 
Nesta etapa a organização deve determinar um Ponto Focal responsável pela condução do processo de análise do problema que possua conhecimento técnico sobre o problema, sendo desejável que atue como um facilitador do método, influenciando as pessoas da equipe e com capacidade de mediar conflitos.
 
A equipe não deve ser muito grande mesmo que o problema seja complexo, devendo ser composta por:

• pessoas envolvidas diretamente com o problema e que conhecem as fontes ou possíveis causas do problema, assim como seus efeitos;
• pessoas envolvidas indiretamente com o problema e que podem ser úteis na implementação das ações e na eliminação de possíveis barreiras; e,
• pessoas não envolvidas com o problema mas que possam contribuir com o pensamento sistêmico por estarem “fora da caixa” do problema.

 
A primeira atividade da equipe, conduzida pelo Ponto Focal, é uma reunião com a presença de todos os seus participantes para apresentação dos fatos e dados existentes, o adequado nivelamento do entendimento do problema e dos resultados esperados e da responsabilidade de cada membro, assegurando o comprometimento de todos. Caso todos não estejam presentes, cancele e agende novamente.
 
Durante o processo de análise do problema outras pessoas poderão se envolver devido à necessidade de alguma atividade/tarefa específica.
 
Método científico: Estabeleça um plano para a coleta dos dados necessários e adequados à análise.
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ETAPA 3 – Observação: Entender as características do problema
 
Este é o momento de investigar o problema com base nos fatos e dados históricos conhecidos de forma ampla, lançando mão do pensamento criativo (Brainstorming) para ampliar o universo possível de investigação em vários pontos de vista. Busca-se conhecer o problema real, o local de ocorrência, as pessoas envolvidas, os sintomas, os produtos e/ou serviços envolvidos, o ambiente, etc.
 
Todas as informações existentes e confiáveis devem ser analisadas, a elaboração de um fluxograma do processo atual auxiliará no estabelecimento claro de suas fronteiras internas (funcionais) e externas, contribuindo na identificação dos parâmetros que precisam ser melhor observados e para uma maior compreensão do contexto da situação problemática. Se necessário, realize as observações in loco para distinguir as opiniões pessoais dos fatos reais.
 
Em suma, nesta fase são identificados os parâmetros do problema de forma abrangente permitindo sua estratificação para que, posteriormente, sejam desdobrados em problemas menores para os quais serão coletados os dados para análise do problema. A ferramenta 5W2H poderá ser aplicada, entre outras.
 
Nesta etapa é possível, também, avaliar se o problema é administrável (prazo exequível para a solução) ou se é mais adequado ser desdobrado em problemas menores.
 
Método científico: Colete os Dados.
 
ETAPA 4 - Dados: Coletar dados do processo
 
Está etapa consiste em coletar os dados disponíveis do processo em relação aos parâmetros identificados como pertinentes anteriormente e organizá-los adequadamente, assegurando que eles são factíveis e temporais.
 
Ao organizar os dados a equipe poderá avaliar se há necessidade de outros dados ou nova coleta, assim como aplicar a regra básica é se concentrar nos parâmetros “poucos mas vitais”. A ferramenta Análise de Pareto poderá auxiliar nesta avaliação.
 
Método científico: Analise e interprete os dados, formulando hipóteses e estabelecendo teorias que possam, ao ser comprovadas, se transformar em informações.
 
ETAPA 5 – Analisar: Determinar as causas principais
 
Essa é a etapa mais significativa e de maior valor do processo de análise do problema pois resultará na identificação das causas principais e permitirá, posteriormente, a determinação das ações de bloqueio. Caso a identificação das causas principais seja deficiente é bem provável que todos os recursos associados sejam desperdiçados.
 
Novamente devemos estimular o pensamento criativo da equipe (Branstorming) para formular hipóteses ou teorias para as causas principais do problema. Em um primeiro momento deve-se evitar julgamentos das teorias levantadas sem que existam dados e fatos para isso. A construção de um Diagrama de Causa e Efeito auxilia na organização das teorias, agrupando-as em teorias afins e as associam ao problema principal.
 
A equipe deve formular hipóteses e teorias e testá-las, com base nos dados coletados, comprovando sua consistência, seja como causa principal, seja como causa potencial, e relacionar todas aquelas que foram efetivamente comprovadas. Histogramas, Diagramas de Dispersão, Análise da Árvore de Falhas, Análise de Causa Raiz, Matriz GUT, entre outras, são ferramentas úteis nessa etapa.   
 
Método científico: Confirme as teorias e relate as conclusões de maneira clara, para que possam ser utilizadas por quem for tomar as decisões.
 
ETAPA 6 – Ação: Determinar ações de bloqueio
 
Considerando-se as causas principais e as causas potenciais relacionadas anteriormente, cabe nesta etapa determinar as possíveis ações de bloqueio, priorizando as causas principais e, se possível, também para as causas potenciais. Se necessário convoque especialistas para contribuir na determinação das ações de bloqueio.
 
As ações de bloqueio sugeridas podem ser dos seguintes tipos e a decisão de adotá-las envolve diversos aspectos da organização:

• Ação reativa – tratar o efeito, tratar ou remover o sintoma: retrabalho, correção, sucateamento, reclassificação, concessão para uso, etc.;

 

• Ação corretiva – eliminar a causa principal ou minimizar a causa visando impedir a sua recorrência ou melhora o nível de desempenho; e,

 

• Ação preventiva – visando evitar causas potenciais que gerem influência em outras causas que conduzam a efeitos indesejáveis.

 
Em muitas situações é possível se obter ações de bloqueio alternativas para uma mesma causa e, nestes casos, a equipe deve indicar a melhor opção ao responsável pela tomada de decisão.
 
O planejamento das ações devem incluir, além das ações de bloqueio, novas competências, se aplicável, responsáveis pela implementação, controles para permitir a validação e a verificação da eficácia e os prazos de cada atividade. A ferramenta 5W2H pode ser aplicada para elaboração do planejamento.
 
ETAPA 7 – Executar: Implementar as ações de bloqueio
 
As ações de bloqueio, invariavelmente, se referem a mudanças na organização e podem gerar resistências às quais precisam ser eliminadas para assegurar que sejam implementadas adequadamente, se possível, identificando facilitadores do processo.
 
A implementação das ações de bloqueio deve seguir o planejamento e os responsáveis devem estar capacitados e conscientizados quanto a sua importância para a solução do problema. Os gestores dos processos impactados devem estar envolvidos e contribuírem com o seu monitoramento e controle alertando sobre possíveis ajustes que se fizerem necessários.
 
ETAPA 8 – Verificação: Confirmar a eficácia das ações de bloqueio
 
Concluído os prazos determinados para o monitoramento e controle das ações de bloqueio é chegado o momento de verificar se as ações foram eficazes na solução do problema e alcançaram o desempenho desejado.
Caso seja evidenciado a não eficácia de alguma ação se faz necessário retornar à etapas anteriores, especialmente a de observação.
 
ETAPA 9 – Padronizar: Eliminar definitivamente as causas
 
Confirmada a eficácia das ações de bloqueio deve-se assegurar que as causas estejam definitivamente tratadas através da retenção dos benefícios obtidos com o processo de análise do problema.
 
A retenção dos benefícios pode ser assegurada através da apresentação dos resultados as equipes impactadas pelo novo processo, manutenção dos novos controles, treinamentos que se fizerem necessários, documentação do novo processo (POP´s) e quaisquer outras ações associadas.
 
ETAPA 10 – Análise Crítica: Avaliar o processo e registrar as lições aprendidas
 
A equipe de análise e solução do problema deve se reunir para analisar criticamente a execução e controle do processo de análise do problema buscando refletir sobre todas as atividades desenvolvidas ao longo do trabalho  e identificando possíveis lições apreendidas que, se houverem, devem ser registradas no acervo da organização.
 
ETAPA 11 – Conclusão: Revisar todas as atividades e planejar para o futuro
 
Após a análise crítica do processo de análise do problema a equipe deve focar em cada atividade executada identificando erros e acertos, desvios cometidos, prazos de execução, ferramentas aplicadas, desempenho da equipe, envolvimento das pessoas, etc. buscando melhorias que possam ser implementadas em análises futuras.
 
As etapas 10 e 11 se fazem necessárias ao considerarmos que nenhum problema pode ser resolvido em sua totalidade, as soluções obtidas estão diretamente relacionadas às fronteiras delimitadas para o estudo do problema e com o conhecimento adquirido é possível implementar melhorias nos processos de análise de problema futuros.
 
(*) TQC – Controle da Qualidade Total