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Brainstorming (tempestade de ideias, “toró” de ideias) é uma ferramenta de gestão aplicada para se obter das pessoas ideias criativas de forma rápida e diferenciada, “fora da caixa”, absurdas ou não, para a solução de um determinado problema e que considera a ausência de julgamentos e autocríticas entre seus participantes. “Ideias bizarras podem conduzir a ideias sensatas, mas apenas se elas forem expressas. Do contrário, como saber?” Para a condução do brainstorming é necessário um planejamento adequado para que os benefícios desejados sejam efetivamente alcançados. Materiais de apoio, lanche, disposição dos assentos, etc., devem ser avaliados previamente para que a sessão:
 Cabe ressaltar que podemos analisar um problema “ruim”: um desvio da rotina, uma não conformidade, etc., ou um problema “bom”: uma mudança a ser planejada, uma melhoria desejada, etc., assim como a aplicação do brainstorming não deve ser realizada caso já exista um plano pré-concebido, pois isso cria expectativas falsas e pode frustrar os participantes.
O brainstorming funciona muito bem com grupos pequenos, de 7 (sete) a 10 (dez) pessoas. Se for necessário um grupo maior avalie dividir as pessoas em grupos menores no momento da proposição das ideias. Considere que a escolha dos participantes não deve levar em conta a sua “possível” criatividade, mas sim a efetiva contribuição na análise do problema, pois, como dito acima, durante o processo de brainstorming a criatividade será estimulada. Convide pessoas de diferentes áreas de conhecimento, próximas e distantes do problema, visando obter diferentes e variadas perspectivas para a solução do problema. Fique atento, durante o brainstorming, para que todos participem ativamente e que imposições por senioridade e/ou hierarquia funcional não ocorram. É recomendável que o brainstorming seja iniciado com uma ou mais "técnicas “quebra gelo” para assegurar um ambiente confortável, até para o participante mais introvertido, e potencializar a produtividade do grupo. No início da sessão de brainstorming o problema a ser analisado e os resultados esperados devem ser apresentados clara e objetivamente e seu pleno entendido pelos participantes deve ser assegurado, sendo aconselhável estar escrito e visível. Durante as discussões iniciais para o entendimento do problema não deve ser permitida a apresentação de ideias para sua solução. Assegurado o entendimento do problema informe possíveis restrições (limites) a serem considerados na implementação da solução, tais como: tamanho da equipe responsável, prazo de execução das ações, valores financeiros, etc. Há diversos formatos para a proposição das ideias. O formato a ser aplicado deve se adequado as características do problema a ser analisado e esclarecido previamente aos participantes: - Estruturado: cada um dos participantes apresenta uma ideia e segue-se uma rotação entre eles até que não surja mais nenhuma ideia. Não é obrigatório que em cada rotação o participante apresente uma ideia, o objetivo é estimular a participação de todos; - Não estruturado: as ideias são apresentadas a qualquer momento pelos participantes não existindo uma rotação; - Silencioso: conhecido como “writestorming” pois ao invés de falarem os participantes escrevem suas ideias, evitando conformidade de ideias e constrangimentos no grupo; - Visual: conhecido como “drawstorming” pois ao invés de falarem os participantes desenham suas ideias, podendo ser utilizado em associação com outros formatos; - Método 6-3-5: neste formato os participantes têm 5 (cinco) minutos para escrever 3 (três) ideias em uma folha de papel. A seguir, cada participante passa sua folha de papel ao participante do seu lado que deverá escrever mais 3 (três) ideias diferentes. Essa rotação das folhas de papel é repetida tantas vezes quanto forem os membros do grupo. Chegado o momento da proposição das ideias e importante estar atento e anotar cada ideia apresentada assegurando que esteja redigida e entendida adequadamente e, tão importante quanto, é não permitir nenhuma discussão entre os participantes quanto a melhor ou pior ideia, evitar tendências à conformidade, ou seja, que se apresentem versões pra a mesma ideia e não permitir a discussão sobre implementação de uma ou mais ideias. Esse é o momento mais crítico para o responsável pela condução do brainstorming. A sessão de brainstorming deve ser dinâmica e, para isso, o responsável tem como função principal gerenciar as pessoas para permitir um clima favorável e “descontraído”, assegurando o foco no problema. Se necessário, conceda um tempo para reflexão dos participantes para pensarem em ideias e soluções Não há um tempo pré-definido para a sessão, ela deve ser finalizada quando for percebido pelo responsável que as ideias se “esgotaram”. As ideias propostas devem ser organizadas para que os participantes possam avaliá-las e discutirem àquela que será considerada mais adequada ao problema. Se necessário promova uma votação para escolher 2 (duas) ou 3(três) ideias que serão discutidas mais profundamente para uma escolha definitiva. Concluída as deliberações e definida a solução e as etapas para sua execução a mesma deve ser encaminhada ao responsável por sua implementação e os integrantes do brainstorming devem ser mantidos informados sobre o seu progresso e se os resultados finais obtidos alcançaram os benefícios desejados.
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As Folhas de Verificação são uma ferramenta de gestão aplicada para coleta de dados de forma rápida, sistemática, organizada e eficaz, de fácil interpretação, que podem ser utilizadas em diferentes tipos de dados, propósitos e áreas de desempenho, assim como podem ser elaboradas em diversos formatos (tabelas, figuras, diagramas, etc.). Os propósitos para a aplicação de Folhas de Verificação são variados e possuem como característica a coleta de dados à medida que os eventos analisados ocorrem mas nada impede sua aplicação para monitorar e controlar eventos passados (dados históricos). Os propósitos principais de avaliação são: - Desempenho do processo; - Itens com defeito; - Localização do defeito; - Conformidade do processo/atividade, e; - identificação da relação causa-efeito. Elaborar uma Folha de Verificação é relativamente fácil quando o propósito está claramente definido e as informações a serem coletadas são conhecidas, porém, é necessário assegurar que as pessoas responsáveis estejam devidamente conscientizadas e engajadas na importância da confiabilidade dos dados coletados e, quando suportadas por sistemas informatizados é necessário assegurar que a informação inserida corresponda aos critérios pré-definidos. “Entra lixo, sai lixo” ainda é uma verdade. A elaboração de uma Folha de Verificação pode ser conduzida, inicialmente, com a aplicação da ferramenta 5W 1H para se determinar: Por que a folha de verificação? Propósito/Objetivo O que precisa ser avaliado? Dados requeridos Onde serão coletados? Planta/Máquina/Local Quem irá coletar os dados? Gerente/Supervisor/Operador/Analista Quando as informações serão coletadas? Período/Turno/Continuamente/A cada hora Como os dados serão coletados? Instrumentos/Manualmente Em seguida definimos o modelo de registro a ser aplicado e formatamos seu cabeçalho com as informações relacionadas ao gerenciamento de sua aplicação. Exemplo:  Concluímos a Folha de Verificação formatando como as informações a serem coletadas (dados) serão apresentadas no registro. Exemplos:   A coleta dos dados deve ocorrer durante um período suficiente para assegurar que representem resultados “típicos” de um ciclo “típico” da organização pois pode haver diferenças importantes dentro de uma população que devem ser demonstrados através da amostragem individual de cada subgrupo mediante estratificação.
Elaborada a Folha de Verificação é aconselhável realizar testes para sua validação e aprovação, assim como treinamento dos responsáveis. Como em quaisquer métodos de análise de dados a quantidade definida para a amostragem e periodicidade a ser aplicada deve assegurar que os resultados e possíveis tendências obtidas sejam confiáveis para que a tomada de decisões alcance adequadamente os benefícios desejados. A Análise de Pareto é uma ferramenta estatística de gestão aplicada para a priorização na solução de problemas, ou seja, contribui na análise e tomada de decisão quanto à locação dos recursos disponíveis para a solução dos problemas identificados nas rotinas organizacionais. Sua aplicação adequada permite “caçar elefantes” ao invés de “perseguir formiguinhas”. Em 1895, Vilfredo Pareto, italiano e economista, apresentou seus estudos em relação à distribuição desigual das riquezas concluindo que 20% da população ficavam com 80% da arrecadação e, a partir de 1920, J. M. Juran salientou que este princípio era “universal”, aplicável em todas as áreas de conhecimento e valia sem exceção aos problemas da Qualidade. “O que é importante raramente é urgente, o que é urgente raramente é importante.” (Vilfredo Pareto) A assertiva de Pareto foi denominada por Juran como Princípio de Pareto (Regra 80/20) o conduzindo a cunhar os termos “poucos vitais” e “muitos úteis” ou “muitos triviais” para se referir àquelas poucas contribuições, que respondem pela maior parte do efeito, e àquelas muitas outras que respondem por uma proporção menor do efeito.  Por exemplo, podemos observar que:
Em resumo a Análise de Pareto nos conduz em uma comparação classificada de fatores relacionados a um problema de qualidade para uma tomada de decisão estatística na seleção de um número limitado de tarefas que produzem um efeito geral significativo, ao se identificar e focar em alguns fatores vitais. Os diagramas e tabelas de Pareto são técnicas de apresentação usadas para mostrar os fatores e separar os poucos vitais dos muitos úteis. Independentemente da forma escolhida, os diagramas e tabelas de Pareto bem construídos incluem três elementos básicos:
“Perseguindo formiguinhas” Em um estudo da má qualidade em uma organização obtivemos os seguintes resultados categorizados por Tipo de Falha:  A Tabela e o Diagrama de Pareto apresentam os três elementos básicos e nos conduzem a decidir por tratar prioritariamente os tipos de falhas F, D e A que correspondem, cumulativamente, a 79,31% das falhas. Este viês de análise é o mais comum em muitas organizações porém não responde adequadamente às necessidades efetivas de uma organização - lucratividade. “Caçando elefantes” Para os mesmos dados apresentados anteriormente iremos substituir a variável “Nº de Falhas” pela variável “Custo da Falha” considerado como o prejuízo causado a organização pelas falhas ocorridas (A > R$ x 5 = R$ 10):  É de fácil observação que, ao considerarmos o custo das falhas, estaremos sendo conduzidos a priorizar os tipos de falha B, F e E que correspondem, cumulativamente, a 81,67% dos custos totais (prejuízo) causados à organização, ou seja, o tratamento dessas falhas será mais efetivo para a razão de ser da organização.
Em uma Análise de Pareto, temos uma variedade infinita de fontes a serem consideradas como fatores a serem analisados, podendo ser realizada por organização (Ex.: divisão, área, planta, etc.), por pessoa (Ex.: Operadores, etc.), por função (Ex.: Produção, Desenvolvimento do Produto, etc.), por tipo de defeito, por processo, etc. Naturalmente qualquer análise que se baseia em dados confiáveis já é de grande valia para a tomada de decisão mas quando procedemos uma análise que considere a relação financeira com o fator analisado os resultados obtidos serão mais relevantes para a organização. *Ressaltamos que essa relação se agravou com o passar dos tempos e continua se agravando. O fluxograma é uma ferramenta de gestão aplicada para a diagramação de um fluxo de processo, ou seja, é uma representação gráfica do processo, de fácil construção, visualização e entendimento, que permite a realização de diversas análises do processo atual (situação As Is), assim como, uma avaliação de mudanças que poderão ser implementadas para sua melhoria (situação To Be). Sua aplicação atende a todos os tipos de processos e sua hierarquização, podendo ser construído de forma simplificada – diagrama do processo – e evoluir para um mapa do processo e um modelo do processo conforme informações são capturadas para permitir uma maior precisão e detalhamento dos seus elementos e, neste caso, a aplicação da modelagem de processo BPM é aconselhável.  Esclarecendo, segundo o BPM CBok 3.0:
Na elaboração de um fluxograma a equipe responsável deve ser conduzida por um profissional experiente, que conheça o processo em análise e a representação gráfica básica para fluxogramas, e que todos os participantes entendam o conceito de processo e seus benefícios.  Ao proceder à análise de um determinado processo é fundamental que o responsável assegure que a equipe represente o que realmente está acontecendo (As Is) e não “caia na tentação” de representar aquilo que gostariam que estivesse acontecendo, para assegurar que os resultados desejados da análise sejam alcançados. Nos casos de análise de mudanças para melhoria (To Be) um segundo fluxograma deverá ser elaborado para representar o “estado da arte” esperado para o processo. O processo de elaboração de um fluxograma pode ser realizado conforme as seguintes etapas:  Ressaltamos que, ao identificar uma dúvida a etapa pertinente deve ser registrada no fluxograma e o trabalho deve ser continuado até a finalização do fluxograma, ao final, se as dúvidas ainda persistirem, a questão deve ser discutida até se encontrar uma solução definitiva.
Os seguintes objetivos podem ser definidos para a decisão de elaborar um fluxograma:
Muitas organizações foram conduzidas a certificarem seus sistemas de gestão com base nas normas ISO 9001 e ISO 14001, entre outras, mesmo não havendo requisito formal do Cliente ou quaisquer outros requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e desconhecem que nestas situações é possível emitir uma Declaração de Conformidade de Fornecedor assumindo perante seus Clientes e a sociedade que a organização mantem um sistema de gestão em conformidade com uma ou mais normas de gestão ISO. A norma ABNT NBR ISO/IEC 17050 - Avaliação da conformidade - Declaração de conformidade de fornecedor (parte 1 e 2) foi publicada em 2005 e revalidada em 2010 e 2016 e sua aplicação mantem todos os benefícios de um sistema de gestão e elimina a interferência externa (3ª parte) reduzindo significativamente os “custos” de um processo de certificação.  Conforme as normas supracitadas, temos que:
A Declaração de Conformidade de Fornecedor, também conhecida como Autodeclaração de Conformidade, é um atestado que demonstra que requisitos especificados relativos a um produto, processo, SISTEMA, pessoa ou organismo são atendidos sendo emitida pela pessoa ou organização (1ª parte) que fornece o objeto da declaração nos casos onde é desejável, ou necessário, que a conformidade de um objeto a requisitos especificados seja atestada, independentemente do setor envolvido. Pode ser utilizada de forma independente ou em conjunto com outro procedimento de avaliação de conformidade. O conteúdo mínimo que deve constar de uma Declaração de Conformidade de Fornecedor inclui as seguintes informações, conforme orientações do Anexo A-1 da norma ABNT NBR ISO/IEC 17050-1: a. identificação única da declaração de conformidade; b. nome e endereço de contato do emitente da declaração de conformidade; c. identificação do objeto da declaração de conformidade (por exemplo, nome, tipo, data de produção ou n° do modelo de um produto, descrição de um processo, sistema de gestão, pessoa ou organismo e/ou outra informação suplementar pertinente); d. a declaração de conformidade em si (relatório de conformidade); e. uma lista completa e clara das normas ou outros requisitos especificados, assim como as opções selecionadas, se existirem; f. data e local da emissão da declaração de conformidade; g. assinatura (ou sinal equivalente da validação), nome e função da(s) pessoa(s) autorizada(s) a agir em nome do emitente; h. qualquer limitação na validade da declaração de conformidade Especial atenção quando da emissão da declaração para que “referências a resultados de avaliação da conformidade contidas na documentação não devem passar uma falsa imagem da sua aplicabilidade nem iludir o beneficiário da declaração de conformidade”. Como boa pratica e visando maior credibilidade da Declaração de Conformidade de Fornecedor é aconselhável que conste, entre outras, a assinatura do responsável maior da organização como forma de demonstrar seu compromisso pela prestação de contas da eficácia do(s) sistema(s) de gestão. Tal declaração poderá ser comprovada mediante manutenção e retenção de informação documentada pelo fornecedor, se desejado ou necessário, a qual deverá ser disponibilizada quando solicitada por alguma parte interessada, atendendo aos requisitos para documentação apresentados na norma ABNR NBR ISO/IEC 17050-2. A documentação de apoio deverá ser retida por período que atendam requisitos legais e/ou requisitos especificados pelos Clientes e outras partes interessadas, se houverem. A declaração pode ser disponibilizada em outra documentação, como por exemplo, declaração oficial, catálogo, fatura, instruções para o usuário ou página da internet, que seja pertinente ao objeto da declaração de conformidade. Quando, de alguma forma, a documentação de apoio for referenciada na Declaração de Conformidade de Fornecedor devesse ter especial atenção para que referências aos resultados de avaliação da conformidade não transmitam uma falsa imagem da sua aplicabilidade, nem iludam o beneficiário da declaração de conformidade. A validade de uma Declaração de Conformidade de Fornecedor deve ser reavaliada nos seguintes casos: a. alterações que afetem significativamente o projeto ou a especificação do objeto;b. alterações nas normas com as quais é declarada a conformidade;c. alterações na liderança ou estrutura de gestão do fornecedor, caso seja pertinente, ou;d. informações pertinentes indicando que o objeto não pode mais estar em conformidade com requisitos especificados. A emissão de uma Declaração de Conformidade de Fornecedor é uma oportunidade viável, de baixo custo e que agrega valor ao negócio, notadamente para pequenas e médias organizações, e tem como condição essencial que a organização demonstre o compromisso e a responsabilidade de manter o(s) Sistema(s) de Gestão aderente(s) à(s) norma(s) de referência. |