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Projetos são meios pelos quais as organizações introduzem mudanças em seus negócios visando transformar suas operações atuais para sobreviver e competir no futuro e necessitam ser planejados, delegados, monitorados e controlados em todos os seus aspectos, incluindo a motivação dos envolvidos para atingir os seus objetivos. Como dito na introdução (Parte 1) a estrutura do método PRINCE2 para o gerenciamento do projeto é composta por 4 (quatro) elementos integrados: princípios, temas, processos e ambiente de projeto. Apresentamos os princípios (Parte 2) e temas (Parte 3) nos artigos anteriores e agora vamos conhecer melhor os processos do PRINCE2. Há 7 (sete) processos no método PRINCE2, que fornecem um conjunto de atividades necessárias para direcionar, gerenciar e entregar um projeto com êxito, os quais devem ser aplicados ao longo das etapas do ciclo de vida de um projeto.  Os processos PRINCE2 apresentam as seguintes características:
O ciclo de vida de um projeto PRINCE2 Na etapa de pré-projeto temos uma idéia ou uma necessidade, que pode variar desde uma instrução verbal ou uma definição de projeto bem definida e justificada e, se o projeto for viável e aprovado é determinado os níveis de autoridade (tolerâncias) que serão delegados ao Gerente do Projeto para o estágio inicial. No estágio inicial ocorre o planejamento detalhado do projeto incluindo seu financiamento, definição das estratégias e dos controles necessários ao gerenciamento. A linha de base do projeto será determinada no Documento de Iniciação do Projeto. Com a determinação da iniciação do projeto já se torna possível planejar o próximo estágio em detalhes, no qual ocorrerá a entrega efetiva de produtos mediante a delegação do controle do dia-a-dia para o gerente do projeto que irá determinar o trabalho a ser realizado para garantir que as saídas determinadas para o estágio (produtos) atendam as especificações (qualidade) e obtenham a aprovação adequada, quando apropriado. Sendo um projeto um esforço temporário, após a aprovação de todos os produtos do projeto e estando o Comitê Diretor do Projeto satisfeito em que os usuários dos produtos estão em posição de recebê-los e utilizá-los de forma continuada, os produtos são transferidos e se inicia o encerramento com a avaliação do desempenho do projeto e seus benefícios em relação ao plano original e os recursos são desmobilizados. Processos PRINCE2  A figura acima apresenta os processos PRINCE2 e os “gatilhos” entre cada processo. No método PRINCE2 os processos compreendem as atividades, que podem ser executadas em série ou paralelo, as quais compreendem um conjunto de ações recomendadas para se alcançar um resultado específico. Starting up a Project O propósito desse processo é garantir que os pré-requisitos mínimos para o processo Initiating a Project estejam implementados (proposição do projeto), respondendo a seguinte pergunta: nós temos um projeto viável e que vale a pena investir? Nada deve ser realizado até que algumas informações fundamentais estejam disponíveis para a tomada de decisão e permitam que um planejamento detalhado seja possível de ser elaborado posteriormente. O objetivo é fazer o mínimo necessário para decidir se vale a pena iniciar o projeto. Os papéis do Executivo, do Gerente de Projeto e da equipe de projeto e outros papéis serão descritos, assim como a definição da estrutura da equipe de gerenciamento de projeto com indicação de seus integrantes. Ao longo do processo será criada a seguinte documentação: Diário do Projeto, Notas de Lições, Business Case preliminar, Descrição do Produto do Projeto, Sunário do Projeto e o Plano de Estágio Inicial. Directing a Project O propósito desse processo é possibilitar que o Comitê Diretor do Projeto preste contas pelo sucesso do projeto através de tomadas de decisão e controle geral, delegando autoridade (tolerâncias) para que o gerente do projeto gerencie o dia-a-dia do projeto. Ao longo desse processo todos os documentos do projeto elaborados e revisados, quando apropriado, nos demais processos serão avaliados e aprovados pelo Comitê Diretor do Projeto ou por uma das partes interessadas que o constitui, além da fornecer conselhos e orientações ao gerente de projeto. Initiating a Project O propósito desse processo é estabelecer sólidos fundamentos para o projeto de forma a possibilitar a compreensão comum quanto ao trabalho a ser realizado para entregar os produtos do projeto, antes de comprometer gastos significativos, e como será aplicada as estratégias e controles do projeto. Ao longo do processo será criada a seguinte documentação: Estratégia de Gerenciamento de Riscos e Registro de Riscos; Estratégia de Gerenciamento de Configuração, Registro de Itens de Configuração e Registro de Issues; Estratégia de Gerenciamento da Qualidade e Registros da Qualidade; Estratégia de Comunicação; Controles do Projeto, Plano de Projeto, Descrição dos Produtos, Plano de Revisão de Benefícios e Business Case detalhado. Todos esses documentos e registros irão compor ou ser referenciados no Documento de Iniciação do Projeto e, se necessário, as definições de papéis e a estrtutura da equipe de gerenciamento do projeto serão atualizadas. Controlling a Stage O propósito desse processo é atribuir e monitorar o trabalho a ser realizado, tratar possíveis issues e relatar o progresso ao Comitê Diretor do Projeto e, quando necessário, promover ações corretivas para que o estágio seja mantido dentro das tolerâncias delegadas. Ao longo desse processo será criada a seguinte documentação: Pacotes de Trabalho, Relatório de Destaque, Relatório de Issues e Relatório de Ponto de Controle. Para cada pacote de trabalho deverá ser obtido, analisado e revisado o Plano da Equipe Especialista (gerente especialista). Quando se verificar previsão de que alguma tolerância do estágio possa ser ultrapassada, sendo necessário escalar para um nível hierárquico superior, deverá ser criado um Plano de Exceção e/ou um Relatório de Exceção para aprovação e replanejamento do projeto. Os planos e registros deverão ser atualizados continuamente para refletir a situação do projeto, incluindo as atividades desenvolvidas pelas equipes especialistas. Managing Product Delivery O propósito desse processo é controlar a relação entre o gerente do projeto e os gerentes de equipes especialistas, definindo os requisitos formais de execução, aceitação e entrega dos produtos dos pacotes de trabalho aprovados que estarão sob a coordenação dos gerentes especialistas, que podem ser internos ou externos a organização. Ao longo desse processo será criada a seguinte documentação, pelos gerentes especialistas: Plano da Equipe Especialista, Relatório de Ponto de Controle, Registros de Aprovação (produtos/qualidade) que, quando apropriado, serão atualizados na entrega do pacote de trabalho. Managing a Stage Boundary O propósito desse processo, realizado no fim ou próximo ao fim de cada estágio de gerenciamento, é possibilitar que o Comitê Diretor do Projeto receba as informações atualizadas para que possa revisar o sucesso do estágio atual, aprovar o Plano de Estágio, revisar o Plano do Projeto e confirmar a justificativa continuada do projeto para o negócio e a aceitabilidade dos riscos associados. Se ocorrerem exceções o Plano de Estágio deverá ser substituído pelo Plano de Exceção aprovado. Ao longo desse(s) processo(s) todos os documentos e registros deverão estar atualizados e o Plano de Estágio subsequente deve ser aprovado pelo Comitê Diretor do Projeto. Obs.: Esse processo não ocorre no estágio final, a menos que seja necessário criar um Plano de Exceção para o estágio final que conduzirão a uma atualização dos documentos do projeto. Closing a Project O propósito desse processo é possibilitar um evento no qual se confirma a aceitação do(s) produto(s) do projeto pelo(s) usuário(s) e reconhecer que os objetivos definidos foram alcançados (ou as mudanças aprovadas para os objetivos foram alcançadas) ou que o projeto não tem mais como contribuir para o negócio. Deve ser assegurado que: todas as mudanças e issues foram atendidas ou aquelas que ficaram em aberto possuem as recomendações de ações subsequentes, o desempenho do projeto foi revisado em relação a sua linha de base e avaliar se os benefícios foram atendidos ou se foi atualizado a Plano de Benefícios para revisões que só podem ser realizadas após o uso do(s) produto(s). Adequação ao Ambiente do Projeto O método PRINCE2 pode ser usado independentemente da escala, complexidade, geografia ou cultura do projeto, seja ele parte de um programa ou seja gerenciado isoladamente. A adequação se refere ao uso apropriado do PRINCE2 em um determinado projeto, assegurando que há a quantidade adequada de planejamento, controle, governança e aplicação dos processos e temas, sem omissão de nenhum de seus elementos pois estão interligados em rede. A aplicação do PRINCE2 por toda a organização é definida como implementação. 
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Projetos são meios pelos quais as organizações introduzem mudanças em seus negócios visando transformar suas operações atuais para sobreviver e competir no futuro e necessitam ser planejados, delegados, monitorados e controlados em todos os seus aspectos, incluindo a motivação dos envolvidos para atingir os seus objetivos. Como dito na introdução (Parte 1) a estrutura do método PRINCE2 para o gerenciamento do projeto é composta por 4 (quatro) elementos integrados: princípios, temas, processos e ambiente de projeto. Apresentamos os princípios no artigo anterior (Parte 2) e agora vamos conhecer melhor os temas do PRINCE2. Temas PRINCE2 Os temas descrevem os aspectos do gerenciamento de projeto que devem ser tratados continuamente e em paralelo ao longo de toda a execução do projeto. Os 7 (sete) temas explicam o tratamento específico que o PRINCE2 requer para as várias disciplinas de gerenciamento de projeto e por que são necessárias e são cuidadosamente projetados para interagirem entre si, formando um todo. 
Todos os projetos são iniciados considerando uma idéia que apresente um valor potencial para organização e o tema Business Case trata de como esse ideía se desenvolve em uma proposta de investimento viável e como o projeto mantem o foco nos objetivos da organização a longo prazo. Seu propósito é estabelecer mecanismos para julgar se o projeto é (e continua sendo) desejável, viável e realizável como meio para apoiar o processo de tomada de decisão sobre o investimento no projeto e a manutenção desse investimento. O Business Case é a documentação da justificativa do projeto através da apresentação das informações de custos, riscos e benefícios esperados, de forma a assegurar que o projeto vale o investimento. Essas informações precisam ser atualizadas ao longo do projeto para permitir que o Comitê Diretor possa avaliar e tomar decisões sobre a capacidade do projeto em continuar contribuindo para os objetivos corporativos. 
A organização patrocinadora do projeto precisa distribuir o trabalho entre os gerentes, os quais serão responsáveis por conduzí-lo até a sua efetiva conclusão porém, como projetos são interfuncionais, as estruturas funcionais de rotina não são adequadas. O tema Organização trata dos papeís e responsabilidades da equipe temporária necessária ao gerenciamento eficaz do projeto. Seu propósito é definir e estabelecer a estrutura funcional de prestação de contas e responsabilidades que atuarão em um ambiente Cliente/Fornecedor, no qual sempre haverá um Cliente especificando o resultado desejado e o Fornecedor que poverá os recursos e habilidades para entregar esses resultados, que serão validados pelos Usuários. Aqui cabe esclarecer que não são definidos cargos de gerenciamento e sim papéis associados a um conjunto de responsabilidades que podem ser compartilhados ou combinados de acordo com as necessidades do projeto, garantindo a governança e a estratégia de comunicação adequada, e que devem ser revisados ao longo do projeto pois algumas habilidades podem ser necessárias por um período de tempo relativamente curto.  Como podemos perceber, a estrutura da equipe de gerenciamento de projetos é constituída de 4 (quatro) níveis de gerenciamento: Gerência Corporativa, Direção, Gerência do Projeto e Entrega, e possui representantes das 3 (três) categorias de partes interessadas do projeto: Negócio, Usuário e Fornecedor.
A idéia inicial do projeto deve ser entendida como um esboço amplo que será desenvolvido de modo a que todos os participantes possam entender os atributos de qualidade dos produtos a serem entregues e o gerenciamento do projeto irá assegurar que esses produtos sejam efetivamente entregues. Este tema definirá e implementará os meios pelos quais o projeto criará e confirmará os produtos adequados. A Qualidade fornece a compreensão explícita do que o projeto criará – escopo – e os critérios para sua avaliação –qualidade – para que não fiquem expostos a diversos riscos, tais como: disputas em torno da aceitação, retrabalho, mudanças sem controle, insatisfação do usuário, etc. O custo total e prazos do projeto só podem ser estimados após o estabelecimento dos critérios de qualidade dos produtos e as atividades de gerenciamento da qualidade devem ser incluídas no planejamento do projeto. Outra característica é que a Qualidade abrange a busca por melhoria na eficiência e eficâcia tanto do gerenciameno do projeto, como de seus produtos, através da contribuição advinda das lições aprendidas.
Os projetos PRINCE2 possuem uma série de planos que necessitam ser aprovados e compromissados pelo nível relevante da equipe de gerenciamento do projeto antes de sua execução e este tema complementa o tema Qualidade, descrevendo as etapas necessárias para o seu desenvolvimento e correspondem as necessidades dos vários níveis da organização, tendo como foco a comunicação e o controle do projeto. Um plano PRINCE2 é um documento que descreve como, quando e por quem uma meta específica ou um conjunto de metas devem ser concretizadas, as quais incluem os produtos do projeto, prazos, custos, qualidade e benefícios, ou seja, devem conter informações detalhadas para confirmar que as metas são alcançáveis.  O desenvolvimento e a manutenção de planos viáveis fornecem uma linha de base em relação à qual o progresso pode ser mensurado. Eles habilitam a divulgação das informações de planejamento para as partes interessadas, a fim de garantir os compromissos que apoiem o plano.
Projetam geralmente implicam em mais riscos do que as atividades rotineiras e este tema trata de como os gerentes de projeto gerenciam as incertezas em seus planos e, mais amplamente, no ambiente do projeto como um todo, através da identificação, avaliação e controle dessas incertezas e, como resultado, aumentar a capacidade de êxito do projeto. Assumir riscos em projetos é inevitável pois projetos lidam com mudanças, que introduzem incertezas e, portanto, risco. O gerenciamento de risco deve ser sistemático e assegurar o controle dos riscos que poderiam afetar a entrega dos objetivos do projeto.
As mudanças são inevitáveis ao longo de um projeto e podem afetar as metas de desempenho do projeto, logo necessitam de uma abordagem sistemática para sua identificação, avaliação e controle visando assegurar sua aprovação pela autoridade competente. Mudanças podem ocorrer devido a imprevistos (evento não planejado) ou falha da qualidade ou por uma requisição de mudança de qualquer uma das partes interessadas. É precisamos avaliar e agir em resposta as questões (issues) das partes interessadas que podem impactar a linha de base do projeto (seus planos e produtos já concluídos). O objetivo não é evitar a mudança mas garantir sua aprovação pela autoridade competente.
Aqui tratamos da viabilidade contínua do projeto, explicitada na tomada de decisão na aprovação dos planos, no monitoramento do desempenho e nas questões que precisam ser encaminhadas aos níveis hierárquicos superiores, se os eventos não ocorerrem conforme o planejado, para determinar se o projeto deve prosseguir. É preciso definir os mecanismos de monitoramento e comparação entre as realizações efetivas em relação às planejadas, de forma a fornecer uma previsão para o alcance dos objetivos e a viabilidade continuada do projeto, assim como controlar os desvios inaceitáveis. O monitoramento do Progresso é realizado ao final de cada estágio do projeto considerando as tolerâncias permitidas ao estágio (autoridade delegada) que podem sugerir a escalada da tomada de decisão para um nível superior caso alguma previsão sugerir que uma ou mais tolerâncias serão excedidas (exceções). No próximo artigo estaremos esclarecendo os processos do método PRINCE2. Projetos são meios pelos quais as organizações introduzem mudanças em seus negócios visando transformar suas operações atuais para sobreviver e competir no futuro e necessitam ser planejados, delegados, monitorados e controlados em todos os seus aspectos, incluindo a motivação dos envolvidos para atingir os seus objetivos. Como dito na introdução (Parte 1) a estrutura do método PRINCE2 para o gerenciamento do projeto é composta por 4 (quatro) elementos integrados: princípios, temas, processos e ambiente de projeto. Neste artigo vamos conhecer melhor os princípios do PRINCE2. Princípios PRINCE2 Os princípios que norteiam os projetos PRINCE2 tem origem nas lições aprendidas, positivas e negativas, em projetos. Os princípios são orientações obrigatórias e boas práticas que determinam se o projeto está sendo genuinamente gerenciado de acordo com o método PRINCE2, sem a aplicação plena dos 7 (sete) princípios não será um projeto PRINCE2.
Um projeto PRINCE2 tem justificativa de negócio contínua. A justificativa de negócio é essencial pois o sucesso do projeto será medido pelo atendimento aos benefícios esperados e não somente pela sua conclusão no custo, prazo e escopo/qualidade definidos. Caso o projeto, por qualquer razão, não se demonstre mais justificável para o negócio ele deve ser interrompido com “sucesso” para que os recursos (financeiros e humanos) possam ser direcionados a outros projetos. A justificativa do projeto deve estar devidamente documentada e aprovada na forma de “Business Case” que, além das estimativas de custo e prazo e dos riscos associados, deve apresentar objetivamente quais são os benefícios esperados, inclusive no tocante ao retorno do investimento. O “Business Case” é a base das tomadas de decisão ao longo de todo o projeto, sendo avaliado e reafirmado ao final de cada estágio de gerenciamento do projeto (Controle do estágio). Quando necessário, o “Business Case” pode ser revisado para que o projeto se ajuste a mudanças no cenário da organização e continue se mantendo válido e justificável, ressaltando que o “Business Case” é um dos temas do método PRINCE2.
As equipes de projetos PRINCE2 aprendem com a experiência, o que já é uma diferenciação em relação àqueles que gerenciam processos e atividades rotineiras. As lições são apuradas, registradas e servem de base para a ação ao longo de toda a vida do projeto, ou seja, aprender com a experiência permeia todo o projeto. A apuração das lições aprendidas deve ser realizada por todos os envolvidos no projeto e não devemos ficar aguardando que alguém às forneça. A análise de projetos similares anteriores contribui para este aprendizado.
Um projeto PRINCE2 tem papéis e responsabilidades definidos na estrutura organizacional, envolvendo interesses de negócio, dos usuários e fornecedores. Nenhuma quantidade de planejamento e controle será suficiente se as pessoas não estiverem envolvidas ou não souberem o que se espera delas ou o que podem esperar das outras pessoas. Para um projeto ser bem-sucedido a estrututura da equipe de gerenciamento deve representar os interesses de todas as partes interessadas e seus papéis e responsabilidades devem estar definidos e acordados, contribuindo para assegurar uma comunicação eficaz. Em todos os projetos teremos as seguintes partes interessadas que precisam estar representadas na equipe de gerenciamento do projeto; os patrocinadores do negócio, os usuários (dos resultados do projeto) e os fornecedores. 
Um projeto PRINCE2 é planejado, monitorado e controlado por estágios. Os estágios de gerenciamento são utilizados como pontos de controle onde a situação do projeto será avaliada, o “Business Case” e os planos serão revisados para assegurar que o projeto continua sendo justificável para o negócio, ou seja, se o projeto deve continuar ou não. A divisão do projeto em estágios varia de acordo com a prioridade do negócio, os riscos associados e a sua complexidade. Estágios curtos permitem maior controle e estágios longos reduzem o trabalho do Comitê Diretivo, mas os estágios devem considerar um planejamento gerenciável e previsível, em um horizonte sensível. A elaboração de um plano detalhado a curto prazo e um “esboço” de um plano para longo prazo é uma abordagem mais eficaz, neste sentido, o método PRINCE2 determina a elaboração de um Plano de Projeto de alto nível e um Plano de Estágio detalhado, assim como requer um mínimo de 2 (dois) estágios para todos os projetos: um estágio de iniciação e um, ou mais, estágios de gerenciamento que serão a base para o processo “Controlling a Stage”. 
Um projeto PRINCE2 tem tolerâncias definidas para cada objetivo do projeto para estabelecer os limites da autoridade delegada. Ao estabelecer responsabilidades distintas e adequadas para direcionar o gerenciamento e entregar o projeto, o método PRINCE2 define as responsabilidades pela prestação de contas a cada estágio, as quais são determinadas pela delegação de autoridade de um nível gerencial para outro mediante a definição das tolerências definidas para cada um dos seis objetivos: Tempo, Custo, Qualidade, Escopo, Risco e Benefício. O controle das tolerâncias deve permitir que o nível de gerenciamento superior seja consultado perante um previsão de que as tolerâncias serão excedidas demandando uma tomada de decisão de como prosseguir. Essa implementação de “exceções gerenciais” proporciona maior eficácia no uso do tempo para a tomada de decisões no nível organizacional adequado, com base nas premissas do “Business Case” do projeto.
Um projeto PRINCE2 concentra o foco na definição e entrega de produtos, particularmente no que diz respeito aos requisitos de qualidade. Um projeto bem-sucedido é orientado por resultados, não por atividades, e baseia-se na concordância sobre os produtos e sua definição antes que as atividades para sua produção sejam executadas. O PRINCE2 utiliza as “Descrições de Produto” para garantir com clareza o entendimento consolidado por todas as partes interessadas sobre os aspectos relacionados aos produtos a serem entregues: seu propósito, composição, derivação, critérios e métodos de qualidade (aceitação). Somente a partir da aprovação da “Descrição do Produto” e da elaboração da EAP – Estrutura Analítica de Produtos, as estimativas de esforço, recursos, dependências e cronogramas de atividades são elaboradas.  O “foco no produto” apoia quase todos os aspectos do PRINCE2: planejamento, responsabilidades, relatórios de status, qualidade, controle de mudanças, escopo, gerenciamento de configurações, aceitação de produtos e gerenciamento de riscos.
O PRINCE2 é adaptado para se adequar ao ambiente de projeto, seu porte, complexidade, importância, capacidade e risco. Sendo um método de gerenciamento universal o PRINCE2 se adequa a quaisquer necessidades específicas, incluindo os fatores ambientais da organização, tais como: modelo de negócio, cultura organizacional, padrões corporativos a serem aplicados, termos e linguagens, etc. A adequação ao ambiente de projeto visa assegurar a correta quantidade de planejamento, controle e governança e o uso dos processo e temas, sem omitir nenhum dos elementos do método PRINCE2. Adequar significa pensar em como utilizar o método e usá-lo de forma apropriada. Nos próximos artigos estaremos esclarecendo os temas e processos do método PRINCE2®. INTRODUÇÃO Projetos são meios pelos quais as organizações introduzem mudanças em seus negócios visando transformar suas operações atuais para sobreviver e competir no futuro e necessitam ser planejados, delegados, monitorados e controlados em todos os seus aspectos, incluindo a motivação dos envolvidos para atingir os seus objetivos.  “Projeto é uma organização temporária criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de negócio, de acordo com um Business Case pré-acordado” Projetos se distinguem das operações rotineiras das organizações devido as seguintes características:
O método PRINCE foi desenvolvido como um padrão do Governo Britânico em 1989 com foco em projetos de TI e, em 1996, foi lançada uma segunda edição tornando-o um método genérico para gerenciamento de projetos, recebendo a designação Prince2™ – PRoject IN a Controlled Environment (Projeto em Ambiente Controlado). “Método não proprietário para gerenciamento de projetos que pode ser aplicado a qualquer projeto, independente do seu porte, tipo, organização, região geografia ou cultura.” Aplicado por mais de 150 países, desde 2013, o método PRINCE2 é gerenciado pela joint venture AXELOS, sendo responsável, também, pelo desenvolvimento e aumento do seu portfólio de Melhores Práticas Globais (MPG), as quais são passíveis de certificação profissional. Em janeiro de 2020, a AXELOS renomeou a designação PRINCE2 2017 (última atualização) para PRINCE2 6th edition. VISÃO GERAL DO Prince2™ O método PRINCE2 é direcionado aos aspectos associados ao gerenciamento do trabalho do Projeto mas permite facilmente sua integração com os aspectos especializados de qualquer tipo de projeto (Engenharia, Construção, etc.) e as diversas técnicas de planejamento e controle existentes. Sua aplicação contribui para melhorar a capacidade organizacional e a maturidade em diversas áreas de atividades do negócio. O fator liderança e outras habilidades interpessoais são essenciais para a condução de um projeto porém seus diferentes estilos – do autocrático ao consensual – tornam impossível sua codificação pois um estilo que funcione bem em uma determinada situação pode não atender em outra situação, sendo assim, a capacidade de liderança é desejada mas não é tratada pelo método PRINCE2. A estrutura do método PRINCE2 tem como objetivo planejar, delegar, monitorar e controlar os 6 (seis) aspectos de desempenho que estão presentes em quaisquer projetos pela integração de seus processos e temas.
Benefícios do PRINCE2
Desenvolvido como uma abordagem por processos de gerenciamento de projetos, o método PRINCE2 é adaptável e escalável para todos os tipos de projetos. Seus processos são determinados com suas principais entradas e saídas, os objetivos específicos a serem alcançados e as atividades a serem realizadas.  A figura acima apresenta a estrutura do método PRINCE2 para o gerenciamento do projeto sendo composta por 4 (quatro) elementos integrados: princípios, temas, processos e ambiente de projeto.
ESTRUTURA PRINCE2 Princípios PRINCE2 Os princípios são orientações obrigatórias e boas práticas que determinam se o projeto está sendo genuinamente gerenciado de acordo com o método PRINCE2, sem a aplicação plena dos 7 (sete) princípios não será um projeto PRINCE2.
Temas PRINCE2 Os temas descrevem os aspectos do gerenciamento de projeto que devem ser tratados continuamente e em p aralelo ao longo de toda a execução do projeto. Os 7 (sete) temas explicam o tratamento específico que o PRINCE2 requer para as várias disciplinas de gerenciamento de projeto e por que são necessárias.
Processos PRINCE2 Os processos são uma progressão em etapas ao longo do ciclo de vida do projeto, do ínicio ao encerramento. São 7 (sete) os processos de gerenciamento de projetos do PRINCE2:
Nos próximos artigos estaremos esclarecendo os princípios, temas e processos do método PRINCE2®. Para um gestor é de extrema importância que a sua equipe realize suas atividades, sejam rotineiras, sejam em um projeto, no momento certo e com a autonomia que lhes foi conferida. A Matriz RACI é uma ferramenta que auxilia o gestor a manter um desempenho harmonioso da equipe, a gerenciar adequadamente as expectativas e a evitar a ocorrência de atrasos no projeto por falta de comunicação. A Matriz RACI deve ser elaborada a partir da análise dos papéis e das responsabilidades de cada integrante da equipe (internas ou externas) e das partes interessadas que participam dos processos de gerenciamento, e tem como objetivo definir o seu nível de responsabilidade, ou seja: quem realiza uma determinada atividade, qual a atividade que deve realizar e até que ponto pode avançar com a atividade. Para a aplicação da Matriz RACI devemos ter como premissa que os processos e suas atividades e os papéis organizacionais já foram adequadamente determinados (Mapeando Processos Organizacionais) ou podemos apenas considerar uma visão macro das responsabilidades de cada parte interessada com as atividades de um processo. Obs.: Em uma visão macro para um projeto podemos considerar o “processo” como um dos marcos do projeto ou uma entrega final e as “atividades” como as entregas (parciais ou finais) do projeto.  Existem diversos formatos que podem ser aplicados na elaboração de uma Matriz RACI, o importante é que a matriz apresente o nível de detalhamento dos processos e suas atividades adequado ao público-alvo que se pretende alcançar e aos objetivos de responsabilização desejados.  Em organizações com nível de maturidade elevado em gestão de processos ou gestão de projetos a Matriz RACI pode ser utilizada como base para elaboração de um cronograma de gestão ou um sistema de gestão informatizado, pelo quais poderemos realizar o monitoramento e controle dos processos e suas atividades vinculados diretamente a uma programação do trabalho a ser realizado. Obs.: A referência a cronograma de gestão ou sistema de gestão informatizado não deve ser entendida com o planejamento e controle da produção que possui objetivos distintos. RACI é um acrônimo, em inglês, que podemos traduzir da seguinte forma: Responsável, Aprovador (Autoridade), Consultado e Informado.  R - Responsável (Responsable) - Quem é responsável por realizar a atividade.
O ideal é que para cada atividade do processo identifiquemos apenas uma pessoa (ou parte interessada) como responsável para sua realização, visando impedir mal-entendidos ou conflitos de comunicação que possam resultar na não execução da atividade. Essa pessoa deve se reportar ao Aprovador (A), se houver, ou pode solicitar apoio ao Consultado (C), se julgar necessário. Não havendo um Aprovador (A) o Responsável (R) possui autonomia para determinar a conclusão da atividade. A - Aprovador (Accountable) – Quem é responsável por aprovar o que foi realizado. Quem Aprova (A) também deve ser, preferencialmente, uma única pessoa, porém não é incomum nos depararmos com diferentes níveis de aprovação e, neste caso, é preciso assegurar que estes diferentes níveis estejam agregando valor ao processo como um todo e não simplesmente burocratizando e atrasando a execução da atividade. Como boa prática devemos evitar designar o gestor do processo como Aprovador (A) de todas as atividades, restringindo sua aprovação para as atividades críticas ou que envolvem subsequentemente um nível hierárquico superior. C - Consultado (Consulted) – Pessoa que pode contribuir com a realização da atividade. O Consultado (C) é uma pessoa que possui conhecimento técnico sobre a atividade a ser realizada e que pode ser consultada voluntariamente pela pessoa que Realiza (R) a atividade ou pela pessoa que Aprova (A) a atividade. O Responsável (R) e o Aprovador (A) possuem autonomia em considerar ou não o que lhe foi aconselhado. Essa pessoa pode ser interna ou externa à equipe ou até mesmo à organização. I - Informado (Informed) – Pessoa que necessita ser informada da conclusão da atividade. Essa pessoa não pode modificar nada em relação à atividade concluída, sendo o mais provável, que esta pessoa seja Responsável (R) por realizar uma atividade subsequente do processo (relação de precedência-dependência). Existem situações em que uma ou mais pessoas necessitam ser Informadas (I) da conclusão da atividade devido a sua importância no processo, incluindo responsabilidade pelas atividades de monitoramento e controle do processo. Como boa prática devemos evitar designar o gestor do processo como uma pessoa a ser Informada (I), pois o gestor tem autonomia para mudar a situação das atividades a qualquer momento. De outra forma, ao informamos ao gestor do processo existe a possibilidade de mudança em algo e, nesta condição, o gestor do processo assume o papel de Aprovador (A). É aconselhável que as pessoas sejam designadas na matriz pela sua função e seu nome para que quando ocorrer uma substituição de uma pessoa por outra as atividades continuem a ser realizadas (função) até a efetiva atualização da matriz (nome). Quando a Matriz RACI considera a designação de partes interessadas é aconselhável indicar o nome da pessoa designada como ponto focal. Vantagens da Matriz RACI:
A estrutura da Matriz RACI permite a designação de outros papéis em decorrência das necessidades do gestor do processo, do tamanho da equipe ou da própria estrutura organizacional, mas é preciso estar atentos para não se criar um excesso de níveis de responsabilidade que poderão dificultar o seu uso efetivo. Se necessário e adequado, os seguintes níveis de responsabilidade podem ser considerados: S (Substituto) – Pessoa que substitui uma pessoa Responsável (R) por uma atividade quando ocorrer sua ausência por qualquer motivo (Ex.; Férias, viagem, etc.); P (Participante) – Pessoa que atua como apoio à pessoa que é Responsável por (R) uma atividade. A aplicação deste nível de responsabilidade pode indicar que o Responsável (R) pela atividade possui atribuição de coordenação dos Participantes (P). G (Gerente) – Pessoa que Gerencia (G) a interface com outra parte interessada ou que represente o Aprovador (A) junto ao gestor do processo. O gerente (G) pode ter autonomia para atuar como Aprovador (A) de uma parte interessada externa ao processo; N (Notificado) – Pessoa que precisa ser Notificada (N) da conclusão da atividade, mas que não possui relação de precedência-dependência com a atividade. Pode ser aplicada como um diferenciador para as pessoas que possuem atividades de monitoramento e controle dos processos; O (Orientador) – Pessoa que participou do desenvolvimento do processo e elaborou a relação das atividades a serem realizadas e assim pode auxiliar no esclarecimento de eventuais dúvidas das pessoas que Realizam (R) as atividades quanto as suas informações básicas e/ou objetivos pretendidos. O Orientador (O) não assume a responsabilidade do Consultado (C), pois não fornece orientações técnicas para a realização da atividade. Após a conclusão da elaboração da Matriz RACI cabe ao gestor do processo apresentá-la a equipe e as partes interessadas envolvidas esclarecendo objetivamente o entendimento dos níveis de responsabilidade aplicados. |