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A análise SWOT é uma ferramenta de gestão estratégica que auxilia a organização a pensar no negócio a partir da análise dos cenários interno e externo associados ao aspecto em questão. Pode ser aplicada em uma organização inteira ou em projetos individuais dentro de um único departamento, sendo comumente aplicada nos diversos níveis organizacionais para determinar o quanto um negócio está alinhado com suas trajetórias de crescimento e benchmarks de sucesso. Essa ferramenta de análise estratégica foi desenvolvida por Albert Humphrey e sua equipe na década de 1960, durante um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nos Estados Unidos. O objetivo inicial era estudar as razões pelas quais as organizações eram bem-sucedidas em planejar e implementar mudanças organizacionais. Rapidamente ganhou popularidade e passou a ser amplamente adotada por organizações em todo o mundo. Durante esse estudo, os pesquisadores identificaram quatro elementos-chave que eram comuns nas organizações bem-sucedidas e que contribuíam para sua vantagem competitiva. Esses elementos foram posteriormente denominados Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças, formando o acrônimo SWOT, em inglês - Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. A aplicação da ferramenta análise SWOT é significativamente simples, o mais difícil, e importante, é identificar objetivamente os pontos fortes e fracos da organização, as oportunidades mais vantajosas e as ameaças mais importantes ao ambiente competitivo em que o negócio está inserido considerando a seguinte matriz e as perguntas básicas:  Importante destacar que os fatores internos são aqueles que estão sob controle da organização e os fatores externos não estão sob controle da organização, bem como possíveis conexões entre esses fatores, por exemplo, a organização pode usar alguns de seus pontos fortes para abrir novas oportunidades? E ainda mais oportunidades se tornariam disponíveis eliminando algumas de suas fraquezas? A análise SWOT contribui para a organização desafiar suposições arriscadas e descobrir pontos cegos perigosos sobre o seu desempenho. Vamos entender cada elemento-chave da análise SWOT para que possamos ter objetividade quando da sua aplicação. Pontos Fortes (Strengths) São os recursos internos e as capacidades da organização que lhe conferem vantagem competitiva. Trata daquilo que você tem de melhor dentro da organização, isso pode incluir habilidades únicas, patentes, reputação, equipe qualificada, tecnologia avançada, eficiência operacional ou qualquer outro fator que forneça à organização uma posição sólida no mercado. Não é fácil levantar todos eles, mas tente pensar nas vantagens competitivas de sua organização. Exemplo de perguntas:
Pontos Fracos (Weaknesses) Referem-se às limitações internas da organização que a colocam em desvantagem em relação à concorrência. Isso pode envolver falta de recursos, processos ineficientes, falta de experiência, produtos ou serviços de baixa qualidade, estrutura de custos elevados ou qualquer outro fator que coloque a organização em risco. Neste tópico, liste tudo que está fazendo seu negócio perder vendas ou aumentar os custos (despesas, gastos, perdas). Exemplo de perguntas:
Oportunidades (Opportunities) São fatores externos e positivos que podem ser aproveitados pela organização para alcançar o crescimento e o sucesso. Isso pode incluir mudanças no mercado, tendências emergentes, demanda do consumidor, avanços tecnológicos, novos mercados ou qualquer outra oportunidade que possa ser explorada pela organização. Isso permitirá fazer com que as oportunidades vislumbradas para o negócio sejam priorizadas de acordo com a estratégia da organização. Exemplo de perguntas:
Ameaças (Threats) São fatores externos e negativos que podem representar desafios ou riscos para a organização. Isso pode envolver a concorrência acirrada, mudanças regulatórias, flutuações econômicas, avanço tecnológico dos concorrentes, mudança nas preferências dos consumidores ou qualquer outra ameaça que possa prejudicar a posição da organização no mercado. Comece sua lista pelos problemas que o seu negócio pode enfrentar (ou está enfrentando). Quando se trata de ameaças, poderíamos começar a fazer uma série de perguntas como os exemplos acima, no entanto, muitas vezes é muito fácil criar uma lista de possíveis ameaças enfrentadas pelo seu negócio ou projeto sem fazer perguntas de antemão. Isso pode incluir ameaças de “marca”, como concorrentes emergentes ou estabelecidos, ameaças mais amplas, como mudanças nos ambientes regulatórios e volatilidade do mercado, ou mesmo ameaças internas, como alta rotatividade de pessoal que podem ameaçar ou inviabilizar o crescimento atual. A aplicação da análise SWOT pode ser realizada em conjunto com outras ferramentas de gestão que respondem questões mais específicas, tais como: análise PEST(AL), Forças de Porter, etc.. Quanto mais esses elementos-chave forem analisados, mais a organização terá uma visão estratégica apurada. Seus resultados devem subsidiar o processo de tomada de decisão quanto as estratégias a serem adotadas e quais as ações associadas a serem implementadas. A análise SWOT é frequentemente usada no início ou como parte de um processo de planejamento estratégico. A sua estrutura é considerada um suporte poderoso para a tomada de decisões porque permite que uma organização descubra oportunidades de sucesso que antes não eram articuladas. Ele também destaca as ameaças antes que elas se tornem excessivamente onerosas. A análise SWOT geralmente envolve uma equipe multifuncional capaz de compartilhar pensamentos e ideias livremente. As equipes mais eficazes usariam experiências e dados reais - como receitas ou custos - para construir a análise SWOT. Entre as vantagens de realizar uma análise SWOT:
Embora um instantâneo SWOT seja importante para entender as muitas dinâmicas que afetam o sucesso, a análise tem limites, como os seguintes:
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Introdução "Vivemos em um mundo em constante mudança no qual somos forçados a lidar com incertezas todos os dias e como uma organização lida com essas incertezas pode ser um direcionador chave para seu sucesso." (ISO.org) Ao "efeito da incerteza nos objetivos" de uma organização denominamos de "risco" (ameaça) e nos últimos anos intensificou-se o foco e a preocupação das organizações com a gestão de riscos, tornando- se cada vez mais clara e objetiva a necessidade de definição de uma estratégia sólida, capaz de identificar, avaliar e controlar os riscos em todos os níveis organizacionais, incluindo as oportunidades. Se observarmos cuidadosamente o atual movimento ESG perceberemos que se trata da estruturação da Governança Corporativa considerando-se cuidadosamente os riscos Ambientais e Sociais. “O verdadeiro gênio reside na capacidade de avaliar informações incertas, perigosas e conflitantes." (Winston Churchill) A gestão de riscos visa criar e proteger valor nas organizações mediante a tomada de decisões fundamentadas que assegurem o estabelecimento e o alcance dos objetivos com melhoria do desempenho, levando em conta os contextos externo e interno, o comportamento humano, os fatores culturais e a interação com as partes interessadas, visando compreender a natureza dos eventos potenciais nos quais seus efeitos representam ameaças, para a elaboração de planos para mitigá-las. Na gestão de riscos o efeito é um desvio em relação ao esperado, podendo ser positivo, negativo ou ambos, e pode abordar, criar ou resultar em ameaças e oportunidades, ressaltando que:
A premissa inerente à gestão de riscos é que toda organização existe para gerar valor às partes interessadas e que elas enfrentam incertezas, sendo o desafio da Alta Direção e das lideranças determinar até que ponto aceitar essas incertezas - "apetite ao risco", assim como definir como essas incertezas pode interferir no esforço para gerar valor às partes interessadas. A gestão de riscos possibilita tratar com eficácia as incertezas, bem como os riscos e as oportunidades a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de gerar valor contribuindo no alcance das metas e da lucratividade da organização, bem como evitando a perda de recursos. Os eventos que geram impacto negativo representam riscos que podem impedir a criação de valor ou mesmo destruir o valor existente. Os de impacto positivo podem contrabalançar os de impacto negativo ou podem representar oportunidades, que por sua vez representam a possibilidade de um evento ocorrer e influenciar favoravelmente a realização dos objetivos, apoiando a criação ou a preservação de valor. Princípios Segundo a norma ABNT NBR ISO 31000:2018, é preciso considerar alguns princípios para se estabelecer a estrutura e os processos da gestão de riscos de uma organização pois eles fornecem orientações e, ao serem devidamente comunicados, esclarecem a intenção e o propósito de sua aplicação, para que possibilitem o gerenciamento dos efeitos da incerteza nos seus objetivos.  Os princípios da gestão de riscos são:
Estrutura A decisão estratégica de uma organização em implementar uma gestão de riscos formal inclui a determinação de uma estrutura de gerenciamento de riscos para suportar sua integração em todos os processos e atividades organizacionais, em todos os seus níveis. Uma estrutura de gerenciamento de riscos fornece as políticas, procedimentos e arranjos que incorporarão o gerenciamento de riscos em toda a organização em todos os níveis, definindo quando e como os riscos serão avaliados considerando:
O desenvolvimento da estrutura engloba integração, concepção, implementação, avaliação e melhoria da gestão de riscos através da organização.  A Alta Direção é responsável por prestar contas e gerenciar os riscos, assim como determinar as autoridades e responsabilidades envolvidas e prover recursos adequados para que os processos da gestão de riscos estejam devidamente implementados e integrados aos demais processos, assim como por assegurar que sua estrutura se mantenha alinhada e consistente com o contexto organizacional. Ao conceber a política e diretrizes da gestão de riscos a Alta Direção promove a comunicação formal a todos os níveis da organização e possibilita que os riscos sejam identificados, mensurados, avaliados, tratados, monitorados e reportados. Os riscos são gerenciados em todas as partes da estrutura da organização e todos na organização têm responsabilidade por gerenciar riscos que podem ser categorizados em: estratégicos, social, operacional, tecnológico, compliance, financeiro, ambiental, reputacional, etc., dependendo do modelo de negócio da organização.  Processo O processo de gestão de riscos é composto por 6 (seis) componentes mas esses componentes não funcionarão de forma idêntica em todas as organizações. A sua aplicação em organizações de pequeno e médio portes, por exemplo, poderá ser menos formal e menos estruturada. Não obstante, as pequenas organizações podem apresentar um gerenciamento de riscos eficaz, desde que cada um de seus componentes esteja presente e funcionando adequadamente. De outra forma, a eficácia e eficiência no tratamento das incertezas possuem limitações derivadas da ação de eventos externos nem sempre sob o controle da organização; da confiabilidade e quantidade de informações disponíveis e da subjetividade do julgamento humano no processo decisório, pois o estabelecimento dos controles necessitam levar em conta os custos e benefícios relativos. Por fim, é preciso entender que o processo de gestão de riscos é multidirecional e interativo segundo o qual quase todos os componentes influenciam os outros. Os componentes do processo de gestão de risco são os seguintes:
Os componentes de identificação, análise e avaliação dos riscos podem ser considerados como o sub-processo de avaliação de riscos e são conduzidos de forma sistemática, iterativa e colaborativa, com base no conhecimento e nos pontos de vista das partes interessadas.  Comunicação e consulta Uma comunicação e consulta efetiva é essencial para assegurar àqueles que são responsáveis pela identificação dos riscos e para àqueles que possuam interesse sobre os riscos entendam a base na qual as decisões sobre as informações dos riscos definidos e as razões pela qual as ações para seu tratamento são selecionadas. É um processo contínuo e interativo para fornecer, compartilhar e obter informações e para conscientizar e engajar as partes interessadas a dialogarem a respeito do gerenciamento de riscos considerando que são pessoas ou organizações que podem afetar, serem afetadas ou se sentirem afetadas pelas decisões e ações tomadas. Comunicação busca conhecimento e entendimento dos riscos, enquanto consulta envolve obter opiniões e informações para apoiar a tomada de decisão em cada etapa ao longo de todo o processo de gestão de riscos. Uma abordagem coordenada e colaborativa é adequada para:
Escopo, contexto e critérios Como as atividades de gerenciamento de riscos podem ser aplicadas em diferentes níveis (Ex: estratégico, operacional, programas, projetos, etc.) é importante ser claro quanto ao escopo da gestão de riscos, os seus objetivos relevantes e o alinhamento esperado desses objetivos com os resultados planejados. Ao estabelecer o escopo da gestão de riscos a organização personaliza o processo com as inclusões e exclusões específicas em termos de tempo e local, permitindo que se definam as técnicas e ferramentas apropriadas para a avaliação dos riscos, os recursos requeridos, as responsabilidades e registros a serem mantidos, bem como a interface com outros projetos, processos e atividades. “A gestão de riscos não diz respeito a decisões futuras e sim ao futuro de decisões presentes.” (Robert Charette) Estabelecer o contexto externo e interno, o ambiente no qual a organização define e busca alcançar seus objetivos, é fundamental para o processo de gestão de riscos pois esclarece as razões para se realizar a avaliação dos riscos e o cenários para a sua identificação e análise. É preciso refletir sobre esse ambiente específico e as atividades na qual a gestão de riscos será aplicada pois fatores individuais, de equipe e organizacionais podem ser uma fonte de incertezas, ameaças e oportunidades que podem interferir, também, nos objetivos globais da organização. De outra forma, a organização precisa especificar a quantidade e o tipo de riscos que podem ou não assumir em relação aos objetivos e estabelecer os critérios de riscos personalizados que servirão de referência para determinar a significância do risco que reflitam os valores, objetivos e recursos da organização e sejam consistentes com as políticas e diretrizes da gestão de riscos. Um conjunto de critérios de riscos serve para:
É muito conveniente que os critérios de riscos sejam estabelecidos antes de se iniciar a avaliação de riscos para que se possa focar em quais riscos serão priorizados para tratamento com base no seu potencial para gerar resultados fora dos limites estabelecidos em torno dos objetivos. Os critérios de riscos são dinâmicos sendo adequado que sejam continuamente analisados criticamente e alterados, se necessário. Ao se estabelecer os critérios de riscos deve-se considerar a possibilidade de que custos e benefícios possam diferir para diferentes partes interessadas e a maneira pela qual diferentes formas de incertezas devem ser consideradas. É neste momento que precisamos entender sobre a atitude, apetite e tolerância ao risco:
Avaliação de riscos A avaliação de riscos consiste das sub-etapas de identificação, análise e avaliação dos riscos cujos resultados serão comparados com os critérios de riscos para determinar sua magnitude e qual a estratégia será adotada para o risco. É adequado que seja conduzida de forma sistemática, iterativa e colaborativa, e subsidiada por informações relevantes, apropriadas e confiáveis para que, com base no conhecimento e na percepção das partes interessadas envolvidas, sejam associados aos objetivos que possam influenciar e norteiem as decisões quanto as ações a serem implementadas, ou não. A identificação dos riscos visa descobrir, reconhecer e descrever os riscos que podem contribuir ou impedir que os objetivos da organização sejam alcançados. É necessário identificar as fontes de riscos, os eventos, as causas e as possíveis consequências, tangíveis ou intangíveis, que serão analisados e avaliados para uma tomada de decisão pelas partes interessadas. Importante ressaltar que os riscos devem ser identificados, independentemente se sua fonte estar ou não sob o controle da organização. e registrados adequadamente. Ao identificar os riscos devemos considerar:
A norma ABNT ISO/IEC 31010 fornece orientações sobre seleção e aplicação de técnicas sistemáticas de avaliação de riscos.  Todo risco possui uma fonte de risco e os 3 (três) elementos principais:  Exemplo de uma descrição de risco: Mudanças tardias nas especificações do projeto (causa) conduzem à atrasos no projeto de engenharia (evento) resultando em atrasos na entrega do projeto e custos excessivos (impacto). Com os riscos identificados, descritos e registrados é preciso analisá-los para compreender sua natureza e características e, quando apropriado o nível do risco, que representa a magnitude expressa em termos de consequências (impacto) e sua probabilidade (Ex.: Matriz de Riscos). A análise de riscos envolve a consideração detalhada de incertezas, fontes de risco, consequências, probabilidade, eventos, cenários, controles e sua eficácia. Um evento pode ter múltiplas causas e consequências, as quais podem mudar ao longo do tempo, e podem afetar múltiplos objetivos. As técnicas de análise podem ser qualitativas, quantitativas ou uma combinação destas, dependendo do grau de detalhamento e complexidade, bem como do propósito, da disponibilidade e confiabilidade da informação, e dos recursos disponíveis. A análise quantitativa se concentra em dados numéricos (Ex.: estatísticas), enquanto a análise qualitativa se concentra em dados não numéricos, tais como palavras (Ex.: descrição). É preciso ressaltar que a análise de riscos é subjetiva pois envolve pessoas que podem ter divergência de opiniões, vieses, percepções do risco e julgamentos distintos, as quais devem ser documentadas e comunicadas aos tomadores de decisão. Quanto maior a incerteza de um evento em função das suas consequências severas, mais difícil será sua quantificação, sendo aconselhável a aplicação de uma combinação de técnicas de análise para seu entendimento. As análises de riscos visa subsidiar o processo de decisão quanto ao tratamento a ser dado ao risco envolvendo a análise dos controles existentes e uma comparação com os critérios de riscos determinados pela organização para decidir por implementar, ou não, ações adicionais. Considerações éticas, legais, financeiras e outras, incluindo percepção de risco devem ser consideradas na condução da decisão de:
 A avaliação e as decisões sobre o tratamento a ser dado aos riscos pode ser repetida com o intuito de verificar se as ações implementadas não criaram riscos adicionais e se o risco remanescente, se houver, é aceitável ou tolerável (apetite de risco). Um risco pode ser aceitável ou tolerável considerando que:
Tratamento de riscos Após a conclusão da avaliação dos riscos é preciso tratá-lo, ou seja, selecionar e implementar uma ou mais ações para alterar a sua probabilidade de ocorrência, as suas consequências ou ambos, em um processo iterativo de:
O tratamento do risco é a ação tomada para gerenciar o risco, não sendo obrigatório para todos os riscos, é uma decisão tomada durante a avaliação do risco e inclui, também, atribuir as responsabilidade e propriedade do risco (dono), bem como definir os prazos para implementação das ações determinadas e emissão periódica de relatórios gerenciais. As estratégias para tratar riscos não são, necessariamente, mutuamente exclusivas ou apropriadas em todas as circunstâncias. As estratégias podem envolver uma ou mais das seguintes opções:
Obs: As opções 1 a 5 se referem a ameaças e as opções 5 a 8 se referem a oportunidades. Cada estratégia possui seus próprios prós e contras, dependendo da natureza, probabilidade e impacto do risco sendo que, quanto maior a probabilidade do risco e/ou do seu impacto, mais devemos buscar ações para evitá-lo e para riscos de baixa probabilidade e/ou impacto podem ser transferidos ou aceitos. Existem várias técnicas que podem ser aplicadas para implementar as ações de tratamento dos riscos determinadas, como escalonamento, contingência, reserva, prevenção, transferência, mitigação e aceitação.
Riscos que não possuam opções de tratamento disponíveis devem ser registrados e monitorados constantemente. A análise de custo-benefício, as preferências das partes interessadas e as restrições existentes devem ser levadas em consideração ao selecionar uma estratégia de tratamento dos riscos. Além disso, a viabilidade, eficácia e eficiência de cada técnica devem ser consideradas ao definir as técnicas adequadas. Uma vez que as estratégias e técnicas para tratamento dos riscos estejam selecionadas para implementação pelos proprietários dos riscos, os planos de tratamento devem ser elaborados identificando a sequência das ações a serem implementadas e monitorados, sendo adequado que estejam integrados aos planos e processos de gestão da organização, em consulta com as partes interessadas pertinentes. Monitoramento de riscos O monitoramento contínuo e a revisão do processo de gestão de riscos e seus resultados deve ser uma etapa planejada de suas atividades, com responsabilidades definidas, que envolve a coleta de feedback e dados das partes interessadas, fontes e ferramentas envolvidas em todas as suas etapas. As informações coletadas devem ser analisadas criticamente para identificar os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades ao processo de gestão dos riscos e o desempenho do tratamento dos riscos. Recomendações e ações devem ser geradas e incorporadas ao processo de gestão dos riscos para aprimorar o seu desempenho. O monitoramento do processo de gestão de riscos permite:
Registro e relato dos riscos A etapa de registro e relato é fundamental para a condução apropriada da comunicação e consulta, no detalhamento necessário, pois permite uma análise crítica consistente de todo o processo de gestão de riscos. O registro e o relato visam:
Todos os resultados das atividades da gestão de riscos devem ser registradas pelos meios apropriados, respeitando a confidencialidade do nível organizacional em que são avaliados e tratados, de forma a ser entendido pelas partes interessadas e, principalmente, pelos tomadores de decisão. Os registros também irão auxiliar na identificação de lições aprendidas na etapa de monitoramento, bem como suportar a melhoria contínua do processo de gestão de riscos e o aprimoramento do conhecimento organizacional a respeito do aspecto risco. Um registro de risco é usado para registrar riscos e fornecer informações para gerenciá-los. Pode ser uma planilha ou fazer parte de um aplicação de software. A seguir estão os principais elementos que devem ser incluídos em um registro de risco:
Controles
Um controle é: “medida que está modificando o risco – controles incluem qualquer processo, política, dispositivo, prática ou outras ações que modifiquem o risco. Controles pode nem sempre exercer a função pretendida ou assumida efeito modificador”. (AS/NZS ISO 31000:2009) Um risco pode ser classificado como muito alto ou muito baixo com base em como o controle é visto, sua eficácia ou na ausência de um controle. Compreender o ambiente de controle é uma parte essencial do processo de gestão de risco. O proprietário do risco é a melhor pessoa para fornecer uma visão do controle. Uma avaliação especializada pode ser necessária para apoiar e validar esta visão. Os controles são importantes porque uma organização não pode operar efetivamente sem governança, estrutura, processos e procedimentos. Cada organização terá controles para administrar e orientar a maneira como ela opera e entrega seus produtos e serviços. Uma organização precisa estabelecer sua governança e ambiente de controle e muitos dos controles são estabelecidos devido a requisitos estatutários eu regulamentares. Os controles geralmente são de responsabilidade dos proprietários do risco e incluiria sua supervisão e implementação. Introdução Projetos são utilizados como ferramenta estratégica para implementar uma oportunidade de negócio identificada e requerem a validação de sua linha de base em termos de qualidade (escopo), prazos e custos considerando os riscos associados e as possíveis mudanças das premissas adotadas. Projetos de capital, também conhecidos como CAPEX, são iniciativas complexas relacionadas a investimentos elevados e de longa duração que visam expandir, manter ou aprimorar um ativo de capital, mantendo um forte alinhamento com os objetivos estratégicos do negócio. Devido a sua complexidade, escala e riscos associados, os projetos de capial exigem que sejam definidos e desenvolvidos de forma gradual e estruturada pois implica em intensas negociações, grandes responsabilidades e um alto nível de prestação de contas para assegurar que alcance as metas de qualidade, prazos e custos previstos. Neste sentido, o método Front-End Loading (FEL) é aplicado por organizações de diversos segmentos devido a diminuir o risco de dispêndio de investimentos em projetos que não iriam trazer retorno. Exemplos de projetos de capital seriam a instalação de um oleoduto ou de uma planta produtiva, a construção de um edifício, uma ferrovia ou um sistema rodoviário e até mesmo a implementação de um software (ERP) que impacta na organização. Podem estar inseridos em um contexto de portifólio ou programa de projetos. História do FEL O termo Front-End Loading (FEL) foi cunhado pela empresa DuPont em meados de 1970 e pode ser traduzido como "carregando desde o início" e representa um processo de definição e desenvolvimento de projetos de capitais por meio de fases e portões de decisão que se baseia na premissa de que a melhoria nas atividades de definição do projeto reduz o número de "claims" (reinvindicações) ao longo da execução, quando os custos para alterações são elevados. Esse processo já era aplicado anteriormente pela empresa EXXON, desde 1960, e provavelmente foi desenvolvido em paralelo por diversas empresas e seu uso passou a ser cada vez mais frequente em indústrias dos mais variados segmentos, tais como: Óleo & Gás, Petroquímico, Químico, Mineração e Metais. A partir de 1981 o IPA ((Independent Project Analysis) desenvolveu o método FEL como conhecido atualmente, definindo-o como "um processo pelo qual uma empresa traduz suas oportunidades de negócios e tecnologia em projetos de capital" e criou o Índice FEL. “O Índice FEL é a medida quantitativa do IPA da qualidade da definição do projeto calculada em qualquer estágio do projeto, desde o projeto conceitual até a conclusão das entregas iniciais e antes da autorização do projeto. O Índice FEL mede o risco que um projeto enfrenta de atingir os resultados planejados do projeto e é altamente preditivo dos resultados do projeto.” Características do FEL O objetivo do método FEL é obter uma compreensão detalhada do projeto para minimizar o número de mudanças durante as fases posteriores de execução do projeto. O FEL prossegue até que o projeto “certo” seja selecionado e não é concluído até que um pacote básico de engenharia completo seja entregue. A qualidade do FEL é um indicador chave dos resultados do projeto. (IPA). O FEL pode gerar valor significativo para os proprietários do projeto, proporcionando benefícios como os seguintes:
O método FEL é uma análise da engenharia de um projeto complexo considerando 3 (três) fases iniciais de aprovação, designadas como FEL 1, FEL 2 e FEL 3 (portões de decisão), nas quais são avaliadas informações confiáveis sobre as questões críticas que possam vir a causar impactos significativos em relação ao objetivo da fase:
As fases do FEL são consideradas etapas de definição do projeto, sendo responsáveis por todo o planejamento, definindo o que será feito, quando, por quem e quais os recursos necessários.  O ciclo de vida do método FEL pode ser visualizado na figura acima. Os portões são etapas formais de aprovação ao longo do processo. Para cada portão, determinadas informações e entregas são definidas como a base para a decisão de prosseguir ou não, para a próxima fase e até mesmo decidir pela sua não execução. Obs.: Alguns autores designam a "oportunidade identificada" como FEL 0 por gerar uma documentação mínima para sua descrição, tais como: idéia do negócio, justificativa, estimativa preliminar de custo, pré-escopo e objetivos e metas. Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico (P.E) é “um processo gerencial para formulação e implementação de estratégias que estabeleçam a natureza e a direção futura da organização em termos de negócios, produtos, mercados e vantagens competitivas, organizando sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões” focadas na perenidade da Missão, de longo prazo, e da Visão, de curto e médio prazo, da organização. Segundo Michael Porter, “o objetivo de uma estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a organização possa se defender contra as forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor”. É durante a execução do P.E. que as organizações identificam oportunidades de negócios (idéias) que podem justificar (Business Case) um projeto de capital. Detalhando o método FEL “O método FEL é iniciado após a identificação de uma oportunidade de negócio, justificada por meio de objetivos e metas e apresentada em um escopo e uma estimativa de custos preliminares. É adequado que o Patrocinador (Sponsor) do Projeto esteja formalmente designado.” FEL 1 – Oportunidade de Negócio O objetivo dessa fase é analisar e validar a oportunidade de negócio identificada e selecionar alternativas técnicas a serem avaliadas na próxima fase, respondendo às seguintes questões:
Essa fase visa estimular a criatividade e aprimorar a tomada de decisão estratégica através de uma melhor definição dos objetivos do projeto, suas restrições e suas opções potenciais. Ao final do FEL 1, ainda existirão muitas outras perguntas sem resposta sobre a forma exata de se conduzir o projeto. Diferentes opções de escopo estarão sendo consideradas e a estimativa de custo do investimento ainda possuirá uma ampla margem de incerteza, entre -25% e +40%. Uma fase forte do FEL 1 aumenta – em vez de reduzir – as chances do projeto ser um sucesso com base na elaboração de um Business Case robusto. Os esforços nesta fase se concentram em "o que" é necessário, ou seja, os requisitos do usuário, para formalizar as suas necessidades em alinhamento com os objetivos de negócios (e menos foco em "como" atingir esses requisitos, ou seja, detalhes de soluções técnicas), assim como determinar o modelo de execução (parceiros de Engenharia, empreiteiros gerais, Suprimento, Aquisições e Construção, Arquitetura,etc.). Os desvios deste modelo deverão ser justificados em FEL 2. As entregas dessa fase podem ser resumidas em:
Em termos de viabilidade do investimento deverão ser mensurados os seguintes indicadores:
Com base nessas informações o portão de decisão FEL 1 deverá assegurar a garantia e o endosso das estimativas para o prosseguimento do projeto, ressaltando que tais garantias são mais difícies do que àquelas a serem extraídas em FEL 2 e FEL 3 devido ao elevado nível de incertezas. Em geral, apenas 25% dos projetos são aprovados nessa fase, mas irão demandar novas avaliações e estudos em FEL 2. FEL 2 – Engenharia Conceitual O objetivo dessa fase é avaliar as alternativas técnicas apresentadas em FEL 1 e definir o conceito do projeto, refinando as premissas e atualizando os dados econômicos para iniciar a definição do projeto. “Projeto Conceitual é a fase inicial do processo de elaboração de um projeto. O projeto conceitual é destinado à concepção e à representação do conjunto de informações técnicas iniciais e aproximadas, necessários à compreensão da configuração da obra, podendo incluir soluções alternativas.” O objetivo dessa fase é avaliar as alternativas técnicas apresentadas em FEL 1 e definir o conceito do projeto, refinando as premissas e atualizando os dados econômicos para iniciar a definição do projeto. Nessa etapa são realizadas as análises das soluções tecnológicas e construtivas associadas ao projeto para determinação de uma dessas soluções e com as definições básicas das instalações, incluindo as edificações, prevendo uma variação nos custos entre –15% e +25%, além da seleção das VIP´s (Value Improving Practices) a serem aplicadas no desenvolvimento da engenharia básica em FEL 3. Também são realizadas avaliações de riscos associados à Qualidade, Segurança e Saúde Ocupacional e Meio Ambiente (QSMS), assim como Segurança de Processo e Fabricação (P&PS). O retorno financeiro é um parâmetro decisivo para que o projeto siga para a fase FEL 3, caso não seja apresentado retorno acima da taxa mínima de atratividade, ou seja, apresente um VPL (Valor Presente Líquido) menor que zero, o projeto é cancelado. Além dessa análise, é feita uma estimativa do dispêndio de capital (CAPEX) necessário para implantação do projeto, compensando o baixo conhecimento com imprecisão em contingência. As entregas dessa fase podem ser resumidas em:
Em geral, apenas 50% dos projetos remanescentes de FEL 1 são aprovados nessa fase e seguem para as avaliações em FEL 3. FEL 3 – Engenharia Básica O objetivo dessa fase é desenvolver a engenharia básica, o plano de execução e a estimativa de custo detalhados para a alternativa selecionada na fase anterior. “Projeto Básico é a fase destinada à definição dos elementos e serviços que constituirão a obra. O projeto básico tem por objeto identificar com maior assertividade as características básicas do produto final. Nesta etapa são realizado estudos de viabilidade e definições das melhores técnicas a serem adotadas para execução da obra.” Nessa fase o foco dos trabalhos é no planejamento pré-projeto, estimativas de custo precisas, alinhamento antecipado e definição robusta do escopo. Um dos métodos mais comuns utilizados para enfrentar esses desafios é por meio do processo de engenharia e design front-end, ou FEED.
É ao final dessa fase que a aprovação do projeto pela Alta Direção ocorre tendo em vista que a probabilidade de mudanças de escopo é muito menor e as estimativas de custos variam entre –10% e +10%, além da consolidação do principias indicadores de viabilidade do negócio que irão subsidiar essa decisão. Dos projetos remanescentes de FEL 2 temos uma taxa de aprovação de 99% em FEL 3,equivalendo a 12% dos projetos iniciados em FEL% em FEL 3,equivalendo a 12% dos projetos iniciados em FEL 1. As entregas dessa fase podem ser resumidas em:
Índice FEL O Índice FEL é a medida quantitativa do IPA da qualidade da definição do projeto calculada em qualquer estágio do projeto, desde o projeto conceitual até a conclusão das entregas iniciais e antes da autorização do projeto. O Índice FEL mede o risco que um projeto enfrenta de atingir os resultados planejados do projeto e é altamente preditivo dos resultados do projeto. O IPA mantém um banco de dados das melhores práicas de projeto (benchmarking) que subsidia o cálculo do índice IPA considerando 3 (três) aspectos do projeto:
Fatores de Sucesso Os atributos para o sucesso e fundamentos para a competitividade são:
O Planejamento Estratégico (P.E) é “um processo gerencial para formulação e implementação de estratégias que estabeleçam a natureza e a direção futura da organização em termos de negócios, produtos, mercados e vantagens competitivas, organizando sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões” focadas na perenidade da Missão, de longo prazo, e da Visão, de curto e médio prazo, da organização. Segundo Michael Porter, “o objetivo de uma estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a organização possa se defender contra as forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor”. “Strategos” – a arte dos generais: o começo do P.E. remonta às guerras antigas e modernas e se tornou um conceito empresarial a partir de 1950 com foco na análise do contexto interno e, a partir de 1960, passou a considerar modelos de análise de mercado e ambiente externo que foram desenvolvidos e agregaram ferramentas que permitiram superar a imprevisibilidade pela imaginação possível do futuro para modelos de mapeamento do futuro com base na compreensão do momento atual. O P.E. consiste na obtenção de informações confiáveis referentes ao contexto externo, ameaças e oportunidades, e ao contexto interno da organização, pontos fortes e pontos fracos, para subsidiar a avaliação dos cenários futuros possíveis e a tomada de decisão quanto à direção que a organização irá seguir: estratégias, resultados esperados e benefícios desejados. É muito comum, infelizmente, ouvirmos que no Brasil nada vai adiante por falta de planejamento e essa é uma questão cultural. Não estamos acostumados a planejar e quando o fazemos, não cumprimos o plano adequadamente, e a tempo. A implementação das estratégias é um desafio permanente para as organizações e conduzem, normalmente, ao estabelecimento de indicadores, metas, planos de ação e disponibilidade de recursos que permitam a sua execução, monitoramento e ajustes necessários para assegurarem o seu sucesso.  Sobre a Missão, a Visão e os Valores Todas as organizações que pretendem ser longevas precisam disponibilizar recursos para formulação e definição das estratégias que irão assegurar a sua sobrevivência ao longo do tempo. Nesse aspecto, é ideal que as organizações definam, clara e objetivamente, sua Missão e Visão para que as pessoas que atuam sob seu controle possam se inspirar, motivar e engajar no alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos. A Missão é uma afirmação do propósito da organização e sua finalidade como negócio, é a razão de sua existência e, por isso, precisa estar descrita como uma declaração dos benefícios esperados para a Sociedade. "Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil." (FNQ - Fundação Nacional da Qualidade) A Visão é uma imagem projetada de um cenário futuro esperado, por isso, deve ser descrita de forma prática, realista e temporal, onde e quando a empresa deve atingir seus objetivos, por esse motivo, pode sofrer mudanças ao longo do tempo. "Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a excelência em gestão." (FNQ - Funadação Nacional da Qualidade) Os Valores transcrevem a cultura organizacional sendo um “guia” que orienta as decisões, as atitudes e os caminhos que devem ser seguidos. Os Valores determinam os limites comportamentais para seus colaboradores e nas relações da empresa com seus clientes, fornecedores e parceiros. Planejamento Estratégico: quando executar? O P.E. é um processo fundamental para uma boa gestão organizacional, sendo adequado que seja contínuo e cíclico. O senso comum considera que o Planejamento Estratégico deve ser realizado, no mínimo, anualmente, aplicando um horizonte de Visão para os próximos 3, 5 ou 10 anos e definindo as prioridades e metas para o próximo trimestre, semestre e/ou ano, a critério da organização. As premissas acima são válidas para a grande maioria das organizações, mas é preciso levar em conta a complexidade, velocidade de crescimento e nível de maturidade do negócio para determinar a periodicidade adequada para a execução do P.E. de forma a assegurar seu alinhamento com a realidade. Considerando a periodicidade anual, o senso comum também considera como referência para execução do P.E. o ano fiscal visando seu alinhamento com a função financeira (orçamento) mas, novamente, é preciso observar o “pico operacional” da organização, se houver, para não impactar as operações do negócio, por exemplo: se há um pico de vendas no fim do ano, executar o Planejamento Estratégico neste período será uma péssima prática. No Brasil, o ano fiscal corresponde ao próprio calendário janeiro-dezembro e, logo em seguida, temos o tradicional período de férias que nos coloca o paradigma de que “o ano só começa depois do Carnaval”, o que pode conduzir a um vácuo entre o P.E. e sua efetiva implementação. Planejamento Tático e Operacional O P.E. envolve uma análise do passado e do presente para se traçar o rumo futuro de médio e longo prazo e a definição de ações não muito detalhadas que devem ser revisadas e atualizadas constantemente para se manterem dentro da realidade para subsidiarem a tomada de decisões. O planejamento tático é um desdobramento do P.E., um pouco mais detalhado, com foco no médio prazo, sendo responsável por criar metas e condições para que as ações estabelecidas no P.E. sejam realizadas e está relacionado aos setores ou áreas da organização. O planejamento operacional é bem mais detalhado e focado no curto prazo, especificando pessoas, responsabilidades, atividades, além dos recursos necessários para sua execução e está relacionado aos processos operacionais.  Planejamento Estratégico: como executar? A execução do P.E. exige a obtenção e avaliação de informações relevantes e confiáveis que respondam as seguintes questões, da forma mais ampla possível:
Há diversos métodos e ferramentas para auxiliar a execução do P.E., que podem ser aplicadas simultaneamente, entre eles: 5 Forças de Porter; Análise SWOT, Análise PESTAL, Matriz BCG, Benchmarking, Pesquisas, Relatórios setoriais, etc.. Independente dos métodos e ferramentas utilizados é preciso entender que é bem melhor um bom planejamento bem executado do que um planejamento excepcional que nunca sai do papel. "Medir é entender, entender é ganhar conhecimento, ter conhecimento é ter força, desde o começo dos tempos. O que torna o homem diferente dos outros animais é nossa habilidade de observar, medir, analisar e usar essa informação para causar mudanças" (James Harrington)
A norma ISO 9001 é uma norma internacional para Gestão da Qualidade que estabelece os requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade eficaz e foi publicada pela primeira vez em 1987.
A norma passou por diversas revisões desde então (1994, 2000 e 2008) até alcançar sua revisão atual, publicada em 2015 e, com base na decisão do TC 176/SC 2 de 2022, provavelmente, a norma não será revisada antes de 2030. A evolução da norma ISO 9001 se equivale à evolução da Gestão da Qualidade ao longo do tempo, porém com uma defasagem temporal associada à disseminação gradativa e incorporação dos princípios e conceitos fundamentais da Gestão pela Qualidade Total (GQT), que emergiram na década de 1950, pelas organizações. Ao refletir a evolução da Gestão da Qualidade ao longo de suas revisões e acompanhar as mudanças ocorridas nos cenários de negócios das organizações, a norma ISO 9001 se mantém alinhada aos seus objetivos, sendo reconhecida e aplicada mundialmente por milhares de organizações. Neste aspecto, a revisão 2015 consolida a norma ISO 9001 como referência para a Gestão Estratégica da Qualidade. Assim sendo, com mais de 35 anos após sua primeira publicação, não nos compete mais “interpretar” seus requisitos, mas “entendê-los” em sua plenitude e estruturar Sistemas de Gestão da Qualidade robustos e equilibrados. Os “meios” evoluíram e os “fins” continuam e continuarão os mesmos: atender aos requisitos de satisfação dos Clientes. Ao compreender os princípios de gestão da qualidade e seus conceitos fundamentais nos é possível entender os requisitos da norma ISO 9001 e sua aplicação nos diversos processos organizacionais, facilitando as ações de adequação dos Sistemas de Gestão da Qualidade, independentemente do tipo, tamanho e complexidade das organizações, para direcionarmos os esforços no aprimoramento dos métodos, técnicas e ferramentas utilizadas, e contribuir para que as organizações, efetivamente, rumem ao sucesso sustentado. Por fim, é preciso disseminar e atuar na oportunidade pela qual, pequenas e médias organizações, consigam obter a Declaração de Conformidade do Fornecedor, conforme a norma ISO/IEC 17050, quando investimentos em certificação do Sistema de Gestão da Qualidade não se fizerem justificáveis. Saiba mais em: https://pc-marangoni.kpages.online/ebook9001 |