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As Forças de Porter é uma ferramenta de gestão estratégica aplicada na análise do ambiente externo da organização para determinação do seu posicionamento mercado e, consequentemente, contribuir no delineamento das estratégias do negócio. Essa ferramenta nos permite avaliar quais variáveis possuem influência sobre a intensidade competitiva e a atratividade de um negócio. Criada por Michael Porter na década de 70, professor da Harvard Business School, e se mantendo como uma das ferramentas mais aplicadas pelas organizações, a análise considera 5 (cinco) forças que influenciam a competitividade de uma organização com base no seu poder de barganha e que contribuem para o seu contínuo crescimento mediante uma das seguintes estratégias:
Os analistas de estratégia aplicam as 5 forças de Porter para entenderem se novos produtos ou serviços são potencialmente lucrativos. Ao entenderem onde está o poder, a ferramenta também pode ser usada para identificar áreas de força, melhorar as fraquezas e evitar erros. As cinco forças de análise da posição competitiva de Porter Cada uma dessas cinco forças corresponde a um componente-chave da intensidade do mercado que influenciam e moldam o potencial de lucro. Se as forças são fortes, elas aumentam a competição e se as forças são fracas, elas diminuem a competição.  Rivalidade entre os concorrentes A primeira análise a ser realizada se refere à intensidade de concorrência no segmento de mercado da organização mediante identificação de quantos e quais são os concorrentes considerando seu tamanho e poder, quanto maior for a disputa por um segmento, mais ativa será a ação de empresas concorrentes no sentido de atrair Clientes, incluindo achatar as margens de lucro para oferecer preços menores. Fornecedores e compradores costumam avaliar os diversos concorrentes de uma organização para obterem condições de negociação e/ou preços melhores. Por outro lado, com uma menor rivalidade a organização poderá aumentar seus preços e definir condições gerais que aumentem sua lucratividade. Essa força leva em consideração os seguintes fatores:  Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes Mercados lucrativos atraem novos entrantes, o que corrói a lucratividade, sendo assim, analisar as dificuldades que novos concorrentes enfrentam para participar de determinado segmento de mercado e sua perenidade contribui para que as organizações se mantenham o seu “poder”. Quanto maiores as dificuldades menores as chances de surgirem novos concorrentes. Podemos considerar as seguintes análises:  Quando há muitas dificuldades para a entrada de novos concorrentes, as organizações que já estão posicionadas tendem a atuar com margens de lucro mais altas, mas tendem, também, a um baixo nível de inovação e podem conduzir a formação de monopólios ou oligopólios. Poder de Negociação dos Fornecedores Essa análise se refere à pressão que os fornecedores podem exercer sobre as organizações aumentando os preços, criando condições de negociação e prazos de entrega próprios, diminuindo a qualidade ou reduzindo a disponibilidade de seus produtos, notadamente quando são fornecedores de insumos, produtos e/ou serviços importantes e/ou exclusivos ou até mesmo não se interessarem devido ao baixo volume de compra. Neste caso teremos impactos na produtividade e lucratividade da organização, exigindo atenção e cuidados especiais quanto à cadeia de suprimentos. Quanto menos fornecedores, maior o poder de barganha destes e maior poderá ser o impacto caso ocorra uma interrupção do fornecimento. Essa análise pode induzir à organização a investir em novos fornecedores. Quanto à qualidade do produto e/ou serviço fornecido e seu impacto na qualidade do produto e/ou serviço da organização, a exigência de certificações associadas como a ISO 9001 visam minimizar problemas e deve ser considerada como critério para definição de um fornecedor. De outra forma, se os fornecedores estiverem concentrados em relação aos compradores – há poucos fornecedores e muitos compradores – o poder de barganha dos fornecedores é alto. Por outro lado, se os custos de mudança do comprador – o custo de mudar do produto de um fornecedor para o produto de outro fornecedor – são altos, o poder de barganha dos fornecedores também é alto. E, claro, se o oposto for verdadeiro para qualquer um desses fatores, o poder do fornecedor é baixo. Ameaça de Produtos Substitutos Precisamos entender que esta ameaça se refere à disponibilidade de um produto, similar ou equivalente, que o Cliente pode comprar em vez do produto da organização. Um produto substituto é um produto de outra organização que oferece benefícios semelhantes aos Clientes como o produto produzido pela organização. Como exemplo, podemos considerar que um cinema atua no segmento de entretenimento e pode ser afetado não só por outros cinemas mas, também, por outros segmentos similares tais como: restaurante, futebol, tv, etc..  Uma baixa ameaça de produtos substitutos torna uma indústria mais atraente. Além disso, aumenta o potencial de lucro para as empresas do setor. Por outro lado, uma alta ameaça de produtos substitutos torna uma indústria menos atrativa. Também diminui o potencial de lucro para as empresas do setor. Poder de Negociação dos Clientes Essa análise se refere à pressão que os Clientes podem exercer sobre as organizações para que forneçam produtos de maior qualidade, melhor atendimento e preços mais baixos, representando custos para a organização. Clientes fortes podem tornar uma segmento de mercado mais competitivo e diminuir o potencial de lucro para a organização. Por outro lado, Clientes fracos, aqueles que ficam à mercê da organização em termos de qualidade e preço, tornam o segmento de mercado menos competitivo e aumentam o potencial de lucro para a organização. Se os Clientes estiverem mais concentrados do que as organização – se houver poucos Clientes e muitas organizações – então o poder do Cliente é alto. Ao passo que, se os custos de troca – o custo de troca do produto de uma organização pelo produto de outra organização – são baixos, o poder de barganha dos Clientes é alto. Outra situação considera que se os Clientes forem sensíveis ao preço e bem informados sobre o produto, o seu poder é alto. Então, se os Clientes comprarem grandes volumes de produtos padronizados da organização, o poder de barganha dos Clientes é alto. Se produtos substitutos estiverem disponíveis no mercado, o poder dos Clientes é alto. Nos casos contrários o poder de barganha será baixo para os Clientes. Podemos considerar as seguintes análises:  Análise de Porte  Restrições da Análise de Porter
As 5 forças de Porter é uma ferramenta poderosa e pode ser aplicada como complemento de uma análise SWOT, sendo útil no planejamento estratégico e auxiliar uma organização na tomada de decisão se deve ou não entrar em um segmento de mercado pelo seu potencial lucrativo porém existem, também, fraquezas e limitações. A ferramenta subestima a influência das competências essenciais da organização em sua capacidade de obter lucro ao considerar que o único fator determinante é o poder de barganha, ou seja, se torna difícil sua aplicação em grandes corporações multinacionais com sinergias e interdependências a partir de um portfólio de negócios. Além disso, a ferramenta 5 forças de Porter assume que não há conluio na indústria e, finalmente, a análise de Porter não considera a possibilidade de criação de um novo segmento de mercado.
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Para que uma organização tenha uma boa gestão é imprescindível que possua um sistema de indicadores adequado, relevante. aderente ao seu direcionamento estratégico e capaz de responder às questões que surgem ao longo do tempo para subsidiar a tomada de decisões da liderança, em todos os seus níveis. Nesse sentido a aplicação das ferramentas de gestão KPI (Key Performance Indicator) e OKR (Objectives and Key Results) têm sido amplamente utilizadas pelas organizações para conduzirem seu processo de tomada de decisão com foco e alinhamento ao seu planejamento estratégico. “Indicador é uma informação quantitativa ou fato relevante (qualitativo) que expressa o desempenho de um produto ou processo em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo” (FNQ/MEG) KPIs (Indicador Chave de Desempenho) A origem do termo KPI é desconhecida, seu conceito surgiu na década de 90 quando muitas empresas começaram a entender que focar somente em produtividade não era suficiente e que era necessário produzir com qualidade, desta forma, métricas para medir à produtividade além dos aspectos quantitativos começaram a se popularizar focando na competitividade e no uso racional dos recursos. A definição dos KPIs está diretamente relacionada aos aspectos de sucesso da organização e sua contribuição na melhoria contínua do negócio no médio e longo prazo, sendo aplicados para o monitoramento e medição periódica do desempenho e do sucesso de iniciativas estratégicas, processos e ações específicas. A avaliação periódica dos KPIs irá permitir a tomada de decisão com base em informações confiáveis e a definição de ações de melhoria do desempenho da organização, para isso se faz necessário definir métricas e metas alinhadas ao seu planejamento estratégico.
Os KPIs são classificados em:
Existem diferentes tipos de KPIs, tais como:
OKRs (Objetivos e Resultados Chave) O OKR é uma evolução do conceito de GPO (Gerenciamento por Objetivos - 1954) de Peter Drucker e tem sua origem na Intel (Andy Grove e John Doen) a partir da década de 70 e obteve larga divulgação ao ser aplicado na Google (Larry Page e Sergey Brin) a partir dos anos 90 e ser adotado por diversas outras empresas do Vale do Silício, entre elas Twitter, LinkedIn, Dropbox e GoPro. O conceito OKR é a definição de uma estrutura de metas coletivas e individuais de curto prazo, convergentes para o alcance das metas estratégicas da organização de longo prazo, promovendo foco, motivação e engajamento das equipes de forma simples e transparente. O conceito OKR é adaptável a diferentes contextos organizacionais. “As pessoas pensam que foco é dizer sim para a coisa que você deve focar. Mas foco é dizer não para as centenas de outras boas idéias que existem”. (Steve Jobs) Os OKRs podem ser aplicados em todos os níveis da organização porém, sua estrutura é fortemente direcionada, principalmente, aos níveis táticos e operacionais com ciclos trimestrais ou, no máximo, quadrimestrais, de forma a contribuir no alcance de OKRs estratégicos anuais. Os objetivos (O) são descrições qualitativas memoráveis do que deseja alcançar. Um Objetivo deve motivar e desafiar a equipe. Os resultados chaves são um conjunto de métricas que medem o progresso em direção ao Objetivo. Todos os resultados chaves (KRs) devem ser quantitativos e mensuráveis, inclusive podendo ser um resultado binário do tipo “sim” ou “não” (“0” ou “1”). Exemplo:  Para cada objetivo é aconselhável que não se tenha mais do que 5 (cinco) resultados chaves associados, mais do que isso as pessoas não se lembraram deles. Meça e acompanhe os resultados e não o esforço, se há esforço sem resultado é provável que o processo esteja errado. “ Do ponto de vista das pessoas envolvidas, o valor da meta deve estar acima das suas capacidades de atingi-la, de maneira que precisem aprender mais e crescer no processo de atingir essa meta.” (Vicente Falconi) Ao definir os prazos de alcance do objetivo é necessário atentar que não podem ser muito longo (baixa produtividade), nem muito curto (desmotivação). O ideal é que o prazo para os objetivos principais sejam de 3 (três) meses.
Os OKRs também podem ser classificados e de diversos tipos como os KPIs. Similaridades e diferenças entre KPIs e OKRs É de fácil observação que KPIs e OKRs são similares e atendem às diversos fundamentos aplicados na estruturação de um sistema de indicadores ao se basearem em métricas que norteiam a definição das metas que devem ser alcançadas em um determinado período de tempo para a melhoria do negócio. Outra similaridade é que para definirmos as metas a serem alcançadas se faz necessário conhecer o desempenho atual, ou seja, é preciso medir onde estamos para determinar aonde queremos estar no futuro e as métricas nos auxiliam a obter informações confiáveis para essa tomada de decisão. Segundo diversos autores os aspectos que diferenciam KPIs e OKRs se referem à abordagem adotada na sua aplicação pela organização quando consideramos as premissas iniciais dos métodos associados, a saber: Periodicidade As metas dos KPIs são definidas para períodos anuais enquanto as metas dos OKRs são definidas para períodos semestrais, no máximo, mas nada impede que os KPIS possam ter períodos mais curtos como os OKRs estratégicos possam ter periodicidade anual. Transparência Os KPIs são divulgados às pessoas envolvidas com os desdobramentos necessários para atingimento das metas enquanto os OKRs devem ser divulgados para todas as pessoas da organização exceto aqueles que impactam a estratégia competitiva do negócio. Flexibilidade Os KPIs são definidos de forma centralizada pela Alta Direção enquanto os OKRs são desdobrados com a participação das equipes e dos colaboradores da organização e aprovados pelo superior responsável. Sucesso Os KPIs são considerados como sucesso ao atenderem plenamente a meta estabelecida enquanto os OKRs, em algumas empresas, podem ter seu sucesso associado a uma determinada “nota” como 70% da meta estabelecida, nesse contexto, os resultados reais alcançados são muito mais significativos do que os percentuais de atingimento. Remuneração Organizações que aplicam KPIs muitas vezes associam o alcance da meta a uma remuneração variável podendo conduzir a definição de metas menos desafiadoras enquanto os OKRs, por serem inspiradores, não são associadas a uma remuneração variável e sim aos resultados reais alcançados. Tais premissas nos conduzem as seguintes conclusões:
Em artigo anterior contextualizamos a aplicação da ferramenta 5S como uma decisão estratégica da organização para iniciar a sua caminhada rumo à Gestão da Qualidade Total, seus diversos espaços de convivência e as dimensões em que são trabalhadas, mas como devemos conduzir sua implementação para obter os benefícios desejados de forma duradoura?  Entender os cinco sensos e compreender seus benefícios farão com que as pessoas rapidamente declarem apoio a sua implementação e demonstrem vontade de adotá-los, mas não é fácil mudar hábitos mesmo sabendo que lhes são prejudiciais, será preciso concentração e dedicação para sustentar as ações realizadas até que se tornem um valor incorporado à cultura da organização. A implementação da ferramenta 5S se baseia fortemente na vontade das pessoas, iniciar é bem mais fácil do que manter o processo de mudança, pois, ao longo do tempo, as organizações mudam, as pessoas da organização mudam, o ambiente da organização muda em busca da melhoria contínua. PLANEJAMENTO Etapa 1 Por ser uma decisão estratégica o processo 5S, como qualquer projeto de melhoria, necessita fortemente do compromisso e participação ativa da Alta Direção, não cabendo delegação aos outros níveis de liderança. O compromisso, os objetivos a serem alcançados e os benefícios desejados devem estar formalizado em um documento específico e comunicados a todas as pessoas da organização para assegurar credibilidade ao processo e conscientização da sua importância. A participação ativa deve ser evidenciada mediante aprovação do plano de implementação, liberação das pessoas para assistirem palestras e executarem as ações planejadas, disponibilidade de recursos financeiros para elaboração de material de campanha e aquisição de materiais e equipamentos, apoio aos gerentes para avaliar as oportunidades de melhoria, etc. Etapa 2 Criação de uma Comissão composta por pessoas de diversas áreas da organização, incluindo um representante da Alta Direção, com habilidades adequadas e disponibilidade para conduzir o processo: elaborar o plano de implementação, orientar e esclarecer dúvidas, realizar palestras de conscientização e sensibilização, operacionalizar as ações planejadas e realizar visitas de acompanhamento. As pessoas designadas devem ser treinadas em 5S. Etapa 3 A Comissão deve registrar a situação atual da organização através de fotos e vídeos criteriosamente, identificando áreas e/ou locais críticos com acúmulo de materiais, desorganização exagerada e sujeira excessiva, nas quais haverá maior necessidade de melhorias. É adequado que as pessoas não saibam o motivo deste registro e que sejam utilizados no(s) evento(s) de conscientização e sensibilização. Algumas sugestões para o registro da situação atual:
Nesta etapa a Comissão poderá, a seu critério, identificar os locais de armazenamento dos itens que serão descartados ou disponibilizados, com espaço suficiente e a forma de identificação destes locais (fitas, placas, cavaletes, etc.). Etapa 4 Com base nas informações coletadas a Comissão deve elaborar um plano de implementação que deverá ser aprovado pela Alta Direção, sendo aconselhável aplicar a ferramenta 5W2H, mas antes é preciso definir alguns aspectos importantes, tais como:
EXECUÇÃO Essa etapa se refere à execução do plano de implementação aprovado pela Alta Direção efetivamente. Os responsáveis pelas atividades devem se reunir com as pessoas da área, ouvir propostas, esclarecer dúvidas, citar exemplos, propor metas e atender todas as demandas e executar as ações planejadas. Se necessário a Comissão deve ser acionada para prestar apoio. Semanalmente, integrantes da Comissão acompanhados pelo responsável da atividade em desenvolvimento devem visitar as áreas e avaliar os resultados. Essa avaliação deve ser apresentada a todas as pessoas da área visitada destacando os pontos positivos e as críticas devem ser apresentadas de forma construtiva. É preciso manter as pessoas motivadas para que cumpram o que foi determinado. VERIFICAÇÃO Em um processo aplicamos o método auditorias de 5S, realizadas periodicamente após a conclusão do plano de implementação, para verificar a situação atual e sua consolidação por toda a organização, registrando possíveis não conformidades, observando e propondo melhorias. Assim como qualquer outro tipo de auditoria é preciso elaborar um programa de auditorias 5S definindo seu escopo, frequência, critérios e métodos e, no momento adequado, elaborar o plano de auditoria considerando a(s) não conformidade(s) registrada(s) em auditoria 5S anterior. É aconselhável que o auditor 5S solicite o acompanhamento de uma pessoa da área auditada durante a execução da auditoria 5S. Os resultados devem ser apresentados a todas as pessoas da área auditada destacando os pontos positivos e as críticas devem ser apresentadas de forma construtiva. As auditorias podem ser formais ou informais:
AÇÃO As não conformidades registradas nas auditorias 5S devem ser tratadas, suas causas-raiz devem ser identificadas e solucionadas para, no mínimo, se manter o padrão planejado e assegurar a efetiva incorporação dos benefícios alcançados. As ações corretivas definidas após a análise e identificação das causas-raiz devem ser registradas em um plano de ação para que possam ser monitoradas e controladas durante a realização de auditorias 5S posteriores. A Alta Direção deve analisar criticamente os resultados obtidos e as lições aprendidas, incentivar a proposição de melhorias, assim como avaliar e evitar quaisquer impactos quando mudanças organizacionais forem decididas e implementadas. "A Qualidade nunca é obtida por acaso. Ela é sempre o resultado do esforço inteligente"
(John Ruskin) INTRODUÇÃO A ferramenta de gestão 5S é aplicada quando uma organização decide iniciar sua caminhada rumo à Gestão pela Qualidade Total (GQT) objetivando construir um ambiente sadio de educação continuada que simplifique o ambiente de trabalho e reduza os desperdícios para melhorar os aspectos de qualidade e segurança e obter benefícios duradouros. Nesse contexto, a decisão pela implementação da ferramenta 5S é estratégica e requer o compromisso, a disponibilidade de recursos e o monitoramento constante da Alta Direção visando assegurar que os resultados esperados sejam alcançados e os benefícios desejados sejam incorporados à cultura organizacional como um valor conquistado. Concebido por Kaoru Ishikawa, em 1950, no Japão do pós-guerra, a ferramenta 5S se caracteriza por resumir cinco sensos pessoais que orientam e incentivam valores e hábitos que contribuem para uma melhor relação entre os colaboradores e para o aprimoramento do desempenho da organização como um todo. A aplicação da ferramenta 5S é um esforço coletivo para realizar mudanças no ambiente organizacional, isso inclui considerar os diversos espaços de convivência, tais como: o espaço físico, auditivo, visual, olfativo, tátil, emocional e político, trabalhando as dimensões física, intelectual e social para criar um ambiente de trabalho colaborativo, organizado e saudável. O sucesso na implementação da ferramenta 5S permite que a organização se apresente preparada para alavancar projetos mais complexos. Quanto as 3 (três) dimensões citadas temos que:
Por tratar de mudanças comportamentais em busca do bem coletivo é preciso sensibilizar as pessoas quanto aos seus benefícios e ao compromisso de participar efetivamente de todas as etapas de implementação, incluindo o exercício da liderança e criatividade na obtenção de soluções eficazes e minimizando possíveis resistências ao processo. “Se você pode fazer o 5S, pode fazer qualquer coisa” (Takashi Osada) Por muito tempo considerado como um “programa da qualidade”, a aplicação da ferramenta 5S não possui um início, meio e fim e, desta forma, trata-se de um processo de gestão permanente. De forma clara e objetiva, a ferramenta 5S irá contribuir para que a organização, constituída por pessoas, possa manter não só um ambiente de trabalho organizado, mas suas próprias rotinas, através de:
“O sucesso do 5S pode extrapolar os limites organizacionais e contribuir para a criação de uma sociedade mais sustentável e solidária.” ENTENDENDO OS 5 SENSOS Situação Geral da Organização  SEIRI – Senso de Organização Desapegue de tudo aquilo que não é necessário para realizar suas tarefas atuais. Destine as coisas para onde elas são realmente necessárias ou descarte. Mantenha seu local de trabalho organizado: sua mesa, sua sala, seu departamento e a própria organização. Reavalie a forma de executar suas tarefas e elimine atividades desnecessárias. Concentre-se em suas funções e responsabilidades e contribua com os outros, quando solicitado. Regras básicas:
Vantagens obtidas:
Hábitos desejados: “Você não precisa, não adquira”; “A pessoa não precisa, não forneça”; “Antes de falar, pense e resuma”; “Está ruim, não aceite”.  SEITON – Senso de Arrumação Designe um local adequado para guardar cada objeto de forma organizada e ordenada e assegure que possam ser localizados rapidamente por todos quando preciso ou requisitado, “sem perda de tempo”. Determine nomenclatura única para os objetos. Regras básicas:
Vantagens obtidas:
Hábitos desejados: “Abriu, feche”, “Acendeu, apague”, Ligou, desligue”, Dessarumou, arrume”, Usou, deixe como estava”, Precisou, deixe fácil de acessar”.  SEISOU– Senso de Limpeza Não é só limpar, é não sujar, conservando e preservando o local de trabalho. Sempre que utilizar algo deixe limpo e pronto para ser utilizado novamente. Zele pelos objetos e materiais de trabalho de uso individual e coletivo. Inspecione é identifique por que está sujando ou funcionando inadequadamente e elimine a fonte do problema. Regras básicas:
Vantagens obtidas:
Hábitos desejados: “Atenção aos detalhes”, “Não sabe consertar, chame quem sabe”, “Sujou, crie formas de não sujar”, “Limpando, escute o barulho, sinta a temperatura”  SEIKETSU– Senso de Bem Estar E o momento de assegurar a manutenção dos 3s iniciais e cuidar da saúde mental de todos atuando para a criação de um ambiente de trabalho agradável nos níveis físico, mental e emocional e aos aspectos relacionados com a poluição ambiental, incluindo incentivar os exames periódicos, cuidados com a alimentação e a importância dos exercícios físicos. Regras básicas:
Vantagens obtidas:
Hábitos desejados: “Antes das refeições, lave as mãos”, “Consertos provisórios, evitar”, “Não sabe como funciona, não mexa”, “É prejudicial, não faça”, “Não está de acordo, esclareça”.  SHITSUKE– Senso de Disciplina Cultive os bons hábitos, elimine os vícios. É preciso manter a autodisciplina e continuar melhorando. Observe e siga as normas, regras e procedimentos, atenda as especificações, sejam elas formais ou informais, escritas ou verbais. Faça o que tem que ser feito e da maneira que tem que ser feito. Queira fazer, tenha vontade de fazer e se disponha a fazer o certo, mesmo que esteja sozinho. Regras básicas:
Vantagens obtidas:
Hábito desejado: “Prometeu, assuma”.  Os 3 (três) primeiros sensos se referem a métodos e hábitos desejados para a melhoria do dia-a-dia do ambiente de trabalho, requer inteligência e vontade de mudar. Os 2 (dois) últimos sensos se referem a manter os hábitos mediante padronização para assegurar o bem-estar de todos e autodisciplina para “educar a vontade” e caminhar para a melhoria continua.
INTRODUÇÃO O MASP – Método de Análise e Solução de Problemas é uma ferramenta de gestão prescritiva, racional, estruturada e sistematizada para identificar, analisar e propor soluções para os problemas designados como “estruturados”, ou seja, cujas causas comuns e soluções sejam desconhecidas, que aconteçam de forma crônica e possuam um comportamento histórico, sendo assim, trata-se de uma abordagem reativa. “Problema é qualquer resultado indesejável de uma atividade ou processo.” Um problema pode estar relacionado a diversos aspectos organizacionais, tais como: desempenho global, qualidade dos produtos e serviços, ciclo de tempo e custo de produção ou a quaisquer outros tipos de anomalias que tenham sido detectadas. O MASP, como conhecemos atualmente, foi criado por Histoshi Kume na década de 80 como uma “evolução” do Método QC-Story (Histórias do Controle da Qualidade) desenvolvido pela JUSE na década de 1950. Está “evolução” se refere a desdobrar o QC-Story em detalhes e estruturá-lo em etapas que orientam o processo de solução de problemas e permitem o desenvolvimento das competências associadas. Assim como outros métodos de análise e solução de problemas (DMAIC, A3, 8D, etc.) o MASP é uma aplicação do Ciclo PDCA por apresentar todas as suas fases: a identificação do problema, o planejamento, a análise e execução, a busca da causa raiz e bloqueio, a verificação e as ações de melhoria. A aplicação do MASP tem como pré-requisito o conhecimento nas ferramentas da qualidade básicas podendo, em casos mais complexos, ser necessário o conhecimento em ferramentas e técnicas mais apuradas, entretanto, todas elas são fundamentadas no método científico.  Como podemos observar na figura abaixo, na qual apresentamos as etapas detalhadas do MASP considerando o Ciclo PDCA, a maioria das etapas estão associadas à fase de planejamento (P), demonstrando sua importância perante as demais fases.  CONTEXTO DE APLICAÇÃO DO MASP Todas as organizações possuem problemas e cada um deles se apresenta como uma oportunidade de melhoria e requer sua identificação e priorização considerando os riscos, os custos e os benefícios desejados para o negócio e, neste contexto, aplica-se o MASP. Segundo Vicente Falconi (*), as organizações possuem profissionais com amplo conhecimento nas ferramentas da qualidade citadas acima e outras, mas com pouco conhecimento no método científico. Entender o método científico é fundamental para saber qual e quando uma determinada ferramenta deve ser utilizada para assegurar que as análises e soluções propostas sejam efetivas. “É necessário praticar iniciando pelos problemas mais fáceis, até que o indivíduo domine o método. Depois aprendem-se todas as ferramentas. (Vicente Falconi)” A aplicação do MASP, com o domínio do método científico, conduzirá as organizações a mudanças de paradigmas e melhoria nos níveis de desempenho dos seus processos. Outro aspecto importante a ser ressaltado é que existem diversos modos de falhas, sintomas de como o problema se apresenta: o sintoma que antecede uma gripe (problema), pode ser a febre, neste caso ela é o modo de falha e, também, existem diferentes tipos de causas: causa física (dano real), causa humana (precede a causa física) e causa gerencial (organizacional), sendo necessário identificá-las e tratá-las adequadamente. O MASP não assegura que se obtenha a solução definitiva para o problema, notadamente para problemas complexos, mesmo que as causas raízes tenham sido identificadas, haverá situações em que as ações de bloqueio apenas minimizarão os efeitos indesejáveis a um nível suportável pela organização e/ou que permita que o problema seja mantido sobre controle, inclusive quanto ao custo/benefício associado segundo o conceito ALARP.  APLICANDO O MASP
Método científico: Defina cuidadosamente o problema e tenha certeza que o objetivo a ser alcançado está claro. ETAPA 1 – Problema: Identificar o Problema A organização deve identificar de forma clara o problema que está sendo priorizado, sua importância, seu impacto na organização e qual o benefício a ser alcançado, assegurando que estes refletem as necessidades da organização em relação aos seus objetivos estratégicos. A ferramenta Análise de Pareto contribui na priorização do problema. Tal decisão deve ser baseada em fatos e dados históricos que demonstrem a situação real verificada de forma a permitir que o problema seja entendido por todas as pessoas da organização, principalmente àquelas que serão envolvidas no processo de análise do problema, ou seja, essa decisão não pode ser tomada com base em intuições ou quaisquer outros aspectos subjetivos. É adequado que a descrição do problema demonstre claramente que ele é específico (efeito indesejado), observável (evidências objetivas), mensurável (quantitativa e/ou qualitativamente) e administrável (prazo exequível para solução). O não atendimento dessas condições comprometerá todo o processo de análise podendo implicar em desperdício dos recursos associados. ETAPA 2 – Equipe: Organizar e formar a equipe Nesta etapa a organização deve determinar um Ponto Focal responsável pela condução do processo de análise do problema que possua conhecimento técnico sobre o problema, sendo desejável que atue como um facilitador do método, influenciando as pessoas da equipe e com capacidade de mediar conflitos. A equipe não deve ser muito grande mesmo que o problema seja complexo, devendo ser composta por:
A primeira atividade da equipe, conduzida pelo Ponto Focal, é uma reunião com a presença de todos os seus participantes para apresentação dos fatos e dados existentes, o adequado nivelamento do entendimento do problema e dos resultados esperados e da responsabilidade de cada membro, assegurando o comprometimento de todos. Caso todos não estejam presentes, cancele e agende novamente. Durante o processo de análise do problema outras pessoas poderão se envolver devido à necessidade de alguma atividade/tarefa específica. Método científico: Estabeleça um plano para a coleta dos dados necessários e adequados à análise. . ETAPA 3 – Observação: Entender as características do problema Este é o momento de investigar o problema com base nos fatos e dados históricos conhecidos de forma ampla, lançando mão do pensamento criativo (Brainstorming) para ampliar o universo possível de investigação em vários pontos de vista. Busca-se conhecer o problema real, o local de ocorrência, as pessoas envolvidas, os sintomas, os produtos e/ou serviços envolvidos, o ambiente, etc. Todas as informações existentes e confiáveis devem ser analisadas, a elaboração de um fluxograma do processo atual auxiliará no estabelecimento claro de suas fronteiras internas (funcionais) e externas, contribuindo na identificação dos parâmetros que precisam ser melhor observados e para uma maior compreensão do contexto da situação problemática. Se necessário, realize as observações in loco para distinguir as opiniões pessoais dos fatos reais. Em suma, nesta fase são identificados os parâmetros do problema de forma abrangente permitindo sua estratificação para que, posteriormente, sejam desdobrados em problemas menores para os quais serão coletados os dados para análise do problema. A ferramenta 5W2H poderá ser aplicada, entre outras. Nesta etapa é possível, também, avaliar se o problema é administrável (prazo exequível para a solução) ou se é mais adequado ser desdobrado em problemas menores. Método científico: Colete os Dados. ETAPA 4 - Dados: Coletar dados do processo Está etapa consiste em coletar os dados disponíveis do processo em relação aos parâmetros identificados como pertinentes anteriormente e organizá-los adequadamente, assegurando que eles são factíveis e temporais. Ao organizar os dados a equipe poderá avaliar se há necessidade de outros dados ou nova coleta, assim como aplicar a regra básica é se concentrar nos parâmetros “poucos mas vitais”. A ferramenta Análise de Pareto poderá auxiliar nesta avaliação. Método científico: Analise e interprete os dados, formulando hipóteses e estabelecendo teorias que possam, ao ser comprovadas, se transformar em informações. ETAPA 5 – Analisar: Determinar as causas principais Essa é a etapa mais significativa e de maior valor do processo de análise do problema pois resultará na identificação das causas principais e permitirá, posteriormente, a determinação das ações de bloqueio. Caso a identificação das causas principais seja deficiente é bem provável que todos os recursos associados sejam desperdiçados. Novamente devemos estimular o pensamento criativo da equipe (Branstorming) para formular hipóteses ou teorias para as causas principais do problema. Em um primeiro momento deve-se evitar julgamentos das teorias levantadas sem que existam dados e fatos para isso. A construção de um Diagrama de Causa e Efeito auxilia na organização das teorias, agrupando-as em teorias afins e as associam ao problema principal. A equipe deve formular hipóteses e teorias e testá-las, com base nos dados coletados, comprovando sua consistência, seja como causa principal, seja como causa potencial, e relacionar todas aquelas que foram efetivamente comprovadas. Histogramas, Diagramas de Dispersão, Análise da Árvore de Falhas, Análise de Causa Raiz, Matriz GUT, entre outras, são ferramentas úteis nessa etapa. Método científico: Confirme as teorias e relate as conclusões de maneira clara, para que possam ser utilizadas por quem for tomar as decisões. ETAPA 6 – Ação: Determinar ações de bloqueio Considerando-se as causas principais e as causas potenciais relacionadas anteriormente, cabe nesta etapa determinar as possíveis ações de bloqueio, priorizando as causas principais e, se possível, também para as causas potenciais. Se necessário convoque especialistas para contribuir na determinação das ações de bloqueio. As ações de bloqueio sugeridas podem ser dos seguintes tipos e a decisão de adotá-las envolve diversos aspectos da organização:
Em muitas situações é possível se obter ações de bloqueio alternativas para uma mesma causa e, nestes casos, a equipe deve indicar a melhor opção ao responsável pela tomada de decisão. O planejamento das ações devem incluir, além das ações de bloqueio, novas competências, se aplicável, responsáveis pela implementação, controles para permitir a validação e a verificação da eficácia e os prazos de cada atividade. A ferramenta 5W2H pode ser aplicada para elaboração do planejamento. ETAPA 7 – Executar: Implementar as ações de bloqueio As ações de bloqueio, invariavelmente, se referem a mudanças na organização e podem gerar resistências às quais precisam ser eliminadas para assegurar que sejam implementadas adequadamente, se possível, identificando facilitadores do processo. A implementação das ações de bloqueio deve seguir o planejamento e os responsáveis devem estar capacitados e conscientizados quanto a sua importância para a solução do problema. Os gestores dos processos impactados devem estar envolvidos e contribuírem com o seu monitoramento e controle alertando sobre possíveis ajustes que se fizerem necessários. ETAPA 8 – Verificação: Confirmar a eficácia das ações de bloqueio Concluído os prazos determinados para o monitoramento e controle das ações de bloqueio é chegado o momento de verificar se as ações foram eficazes na solução do problema e alcançaram o desempenho desejado. Caso seja evidenciado a não eficácia de alguma ação se faz necessário retornar à etapas anteriores, especialmente a de observação. ETAPA 9 – Padronizar: Eliminar definitivamente as causas Confirmada a eficácia das ações de bloqueio deve-se assegurar que as causas estejam definitivamente tratadas através da retenção dos benefícios obtidos com o processo de análise do problema. A retenção dos benefícios pode ser assegurada através da apresentação dos resultados as equipes impactadas pelo novo processo, manutenção dos novos controles, treinamentos que se fizerem necessários, documentação do novo processo (POP´s) e quaisquer outras ações associadas. ETAPA 10 – Análise Crítica: Avaliar o processo e registrar as lições aprendidas A equipe de análise e solução do problema deve se reunir para analisar criticamente a execução e controle do processo de análise do problema buscando refletir sobre todas as atividades desenvolvidas ao longo do trabalho e identificando possíveis lições apreendidas que, se houverem, devem ser registradas no acervo da organização. ETAPA 11 – Conclusão: Revisar todas as atividades e planejar para o futuro Após a análise crítica do processo de análise do problema a equipe deve focar em cada atividade executada identificando erros e acertos, desvios cometidos, prazos de execução, ferramentas aplicadas, desempenho da equipe, envolvimento das pessoas, etc. buscando melhorias que possam ser implementadas em análises futuras. As etapas 10 e 11 se fazem necessárias ao considerarmos que nenhum problema pode ser resolvido em sua totalidade, as soluções obtidas estão diretamente relacionadas às fronteiras delimitadas para o estudo do problema e com o conhecimento adquirido é possível implementar melhorias nos processos de análise de problema futuros. (*) TQC – Controle da Qualidade Total |