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A natureza do gerenciamento é “satisfazer as necessidades das pessoas” entregando produtos e/ou serviços à sociedade que assegurem o cumprimento da missão da organização e sua sobrevivência a longo prazo, sejam privadas ou públicas, com ou sem fins lucrativos, e devemos considerar, de forma geral, quatro tipos de pessoas (partes interessadas): Acionistas, Clientes, Funcionários e Sociedade. Para “satisfazer as necessidades das pessoas”, muitas vezes antagônicas, é necessário analisar e resolver “problemas” de forma eficaz, seja ele o indesejável “mau problema” (desvio da rotina), seja ele o desejável “bom problema” (mudanças para melhoria). Sem “problemas” não se faz necessário haver gerenciamento e o melhor a fazer é liberar os gerentes para gozarem férias. A resolução dos “problemas” organizacionais é responsabilidade inequívoca da liderança organizacional, mesmo quando delegada a membros da equipe, e requer método e conhecimento técnico dos processos para se alcançar o sucesso. Método é uma palavra originada do grego pela conjugação das palavras “Meta” e “Hodós”, sendo que “Meta” possui o significado de “alcançar algo, alvo, objetivo, ir além” e “Hodós” possui um significado de “via, estrada, caminho”, desta forma um método é “o caminho para se alcançar resultados”. Em 1637, o filósofo francês René Descartes lançou em seu tratado filosófico, O Discurso do Método, um método para a condução científica do pensamento humano em busca da verdade. Esse método racionalista o conduziu à máxima: “Penso, logo existo”, desde então é considerado o Pai da Filosofia Moderna e o Pai da Matemática Moderna. O método cartesiano privilegia a razão na busca do conhecimento em detrimento da lógica sem verificação real, ao se instituir a dúvida de que só se pode dizer que existe aquilo que possa ser provado, assim como se faz necessário conhecer as partes para entender o todo. Com o passar dos anos o método cartesiano se demonstrou único para o desenvolvimento da ciência e da tecnologia sendo reconhecido como o método científico moderno e ainda não criaram outro que o substitua. O método cartesiano é, por essência, um método de análise e solução de “problemas”, é um modo científico de dissecar causas e efeitos e nos conduzir às respostas para um determinado “problema”. Em meados de 1920, Walter A. Shewart representou o método cartesiano e a aplicação do conhecimento adquirido no mundialmente reconhecido Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action) que foi amplamente disseminado por Willian E. Deming e, desde então, diversas variações mercadológicas foram criadas, mas, no fundo, o método é o mesmo.  O método cartesiano é, aparentemente, de fácil aplicação e o aprendizado, por ser um modelo bastante instrutivo, é a alma de sua utilização, pois ele permite criar, aprender, copiar e difundir conhecimento ao considerarmos que “a busca por resultados é paralela à busca do conhecimento”.
A busca pela verdade (problema), que está contida nas informações e dados organizacionais, é o que fornece a base e a orientação necessária para uma adequada tomada de decisão e, conforme proposto por Descartes, o método consiste de 4 (quatro) regras a serem aplicadas na etapa de Planejamento do ciclo PDCA: Regra da evidência – “Jamais acolher alguma coisa como verdadeira que não se conhecesse evidentemente como tal, isto é, de evitar cuidadosamente a precipitação e a prevenção, e de nada incluir em meus juízos que não se apresentasse tão clara e tão distintamente a meu espírito, que eu não tivesse nenhuma ocasião de pô-lo em dúvida.” Defina e delimite claramente o problema a ser estudado com base em evidências reais e não intuitivas, para evitar perder o foco e/ou despender esforços e recursos que, algumas vezes, conduziram a resultados desastrosos. “Meu problema é falta de dinheiro” > “Meu problema é não possuir meios de gerar renda” Regra da análise – “Dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse em tantas parcelas quantas possíveis e quantas necessárias fossem para melhor resolvê-las.” Colete as informações organizacionais qualitativas e quantitativas para as diversas variáveis que compõem o problema e aplique ferramentas de análises tais como: diagrama de Pareto, diagrama de árvore, diagrama de causa e efeito, gráfica sequencial e a própria estatística. Regra da síntese – “Conduzir por ordem meus pensamentos, começando pelos objetos mais simples e mais fáceis de conhecer, para subir, pouco a pouco, como por degraus, até o conhecimento dos mais compostos, e supondo mesmo uma ordem entre os que não se precedem naturalmente uns aos outros.” Revise, sempre que necessário, e sintetize os dados analisados em um todo verdadeiro. Regra da enumeração – fazer em toda parte enumerações tão completas e revisões tão gerais, que eu tivesse a certeza de nada omitir. Enumere todas as conclusões e princípios utilizados mantendo a ordem do pensamento para definir as ações possíveis e decidir por qual(is) será(ão) aplicada(s). As demais etapas do ciclo PDCA se referem à aplicação prática do conhecimento adquirido em benefício da organização, da sociedade e do homem, traduzido nas ações definidas para resolução do problema. Da mesma forma é possível ocorrer algumas dificuldades na sua aplicação:
Cabe ressaltar que o método PDCA não é aplicável por si só, se faz necessário aplicar o PDCA para melhorar associado ao PDCA para manter, ou seja, o SDCA, no qual o P será substituído pelo S de Standardize, padrão, visando validar os resultados esperados e assegurar que a melhoria seja efetiva.
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Muito se analisa e se discute sobre o aspecto Liderança sob a ótica do comportamento requerido de um Líder, porém, o que as organizações realmente desejam é que os resultados planejados sejam alcançados e os benefícios almejados sejam efetivamente consolidados. Mesmo que realizemos o “melhor” Planejamento Estratégico e o implementemos eficazmente não há como assegurar que a organização evolua e permaneça sustentável, pois desconhecemos as ações planejadas pela concorrência. A Liderança, como um aspecto da Gestão de Pessoas, é um dos fatores mais importantes quando procuramos compreender as organizações de sucesso e uma farta bibliografia focada na figura do Líder e do seu comportamento está disponível, mas não podemos entendê-la com uma conotação de “dom mágico”. A Liderança pode e deve ser cultivada pelas organizações. “Liderança é o que há de mais importante em uma organização. Sem ela nada acontece.” (Vicente Falconi) Organizações de sucesso são aquelas que demonstram capacidade de transformar seus processos para assegurar a sustentabilidade do negócio e, neste contexto, a Liderança se apresenta como um dos fatores críticos de sucesso. Os diversos questionamentos sobre as características importantes e imprescindíveis de um Líder nos conduzem a um consenso quanto as suas competências, habilidades motivacionais e interpessoais e atitudes, incluindo o estilo de comunicação e de tomada de decisão. Este consenso propaga que a Liderança se apresenta na capacidade de inspirar e motivar pessoas e saber explorar suas potencialidades para extrair o melhor desempenho, se posicionando como uma influência positiva, um exemplo a ser seguido. “O exemplo não é a coisa principal para influenciar os outros. É a única coisa.” (Albert Schweitzer) Sendo impossível codificar as características de um Líder com um método específico somos conduzidos a definições de diversos Estilos de Liderança implicando, também, na necessária versatilidade em saber adequar o estilo de liderança à situação que se apresenta e ao nível hierárquico na qual é exercida, conduzindo as pessoas não para onde querem ir, mas sim para aonde deveriam ir. “Liderar é a arte de motivar alguém a fazer algo que você quer feito, porque essa pessoa quer fazê-lo.” (Dwight D. Eisenhower) Entretanto a Liderança é uma via de duplo sentido para atendimento de objetivos mútuos, do Líder e sua equipe assim como da organização para com as demais partes interessadas. Desta forma, o exercício da Liderança é um aspecto da Gestão Corporativa quando considerando o sistema de trabalho da organização e suas práticas de avaliação de desempenho, remuneração, reconhecimento e incentivos, as quais devem estar orientadas na agregação de valor para todas as partes interessadas. “Liderança é alcançar as metas consistentemente com a equipe e da forma certa”. (Vicente Falconi) Sob este aspecto, a Liderança abrange a capacidade em avaliar constantemente os contextos para determinação ou adequação do rumo e na habilidade de se criar um ambiente de confiança no qual os conhecimentos sejam compartilhados para que as ações de mudanças alcancem os benefícios desejados. “Quando for óbvio que as metas não podem ser alcançadas, não ajuste as metas, ajuste as ações." (Confúcio) A Liderança Transformadora vai muito além do comportamento e nos remete a uma abordagem ampla do modelo de Governança, o qual deve ter como sustentação o cultivo do conteúdo da Liderança em todos os cargos, funções e níveis que possuem como tarefa determinar rumos e “fazer acontecer” à estratégia, os planos e os métodos definidos.
Em setembro de 2015 a ISO (International Organization for Standardization) emitiu, após 16 anos, uma revisão efetiva das normas ISO 9000 e ISO 9001 para Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) refletindo as práticas empresariais modernas, as mudanças do ambiente de negócios, o uso intensivo da tecnologia da informação e a nova terminologia dos negócios. A revisão 2015 da norma ISO 9001 apresentou como uma novidade a exclusão da cláusula 8.5.3 – Ações Preventivas e a inclusão da cláusula 6.1 – Ações para Abordar Riscos e Oportunidades objetivando fortalecer o aspecto preventivo da norma, que sempre esteve presente de forma implícita, considerando o conceito do “pensamento baseado em risco” ou “mentalidade de risco”. “Se eu quiser atravessar uma estrada eu olho para o tráfego antes de atravessar. Eu não vou entrar na frente de um carro em movimento.” Com uma leitura mais atenta da cláusula 10.2 podemos perceber que o conceito de ação preventiva não foi totalmente excluído da norma, ele está explicitado na necessidade de “determinar se não conformidades similares existem, ou se poderiam potencialmente ocorrer”. Esta novidade está relacionada à nova estrutura do Anexo SL, assim como pelo inadequado entendimento e aplicação da cláusula para ações preventivas, a qual era apresentada em uma posição extremamente desfavorável por ser uma das últimas cláusulas da norma. O entendimento inadequado e a “técnica” do Ctrl C / Ctrl V conduziram muitas organizações a elaborarem procedimentos documentados que, invariavelmente, incluíam um formulário padrão para registros de ações preventivas. Efetivamente esses procedimentos “não pegaram” pelo fato de estarem totalmente dissociados das práticas organizacionais e, quase sempre, resultavam em registro de não conformidade maior em auditorias de certificação. Muitas ações preventivas eram implementadas no SGQ e seus processos, porém sem o devido registro no formulário padrão. A ISO, através de documento complementar, esclarece que a revisão 2015 propõe modificar a postura reativa e isolada da cláusula para ações preventivas, por uma postura proativa e integrada à abordagem de processo, mediante determinação e avaliação dos riscos e oportunidades e de implementação de ações precoces no SGQ e seus processos, principalmente na etapa de planejamento do SGQ, mas não incluindo requisito formal para manter/reter informação documentada relacionada. “Para atravessar a estrada eu posso atravessar diretamente ou posso usar uma passarela próxima. Em função do processo que eu escolher teremos um nível diferente de risco.” Neste mesmo documento a ISO esclarece que a “mentalidade de risco” é um conceito básico na elaboração de normas, ou seja, implementar a norma ISO 9001, ou qualquer outra norma, já demostra a “mentalidade de risco”. A “novidade real” está nas novas subcláusulas 4.1 e 4.2, as quais são as únicas efetivamente referenciadas na subcláusula 6.1, pois os resultados esperados ao abordar os riscos e oportunidades se traduzem nas ações planejadas para atender os requisitos das demais seções e assegurar:
Após o planejamento e implementação do SGQ e seus processos, as atividades e tarefas tornam-se rotineiras, com o nível de risco determinado, e serão executadas conforme planejado. A abordagem para riscos e oportunidades será retomada quando forem planejadas mudanças e, também, nas não conformidades e ações corretivas. "Atravessar a estrada fornece uma oportunidade para alcançar o outro lado rapidamente, mas há um aumento de risco de ferimentos causados por carros em movimento. O risco de usar uma passarela já não inclui ferimentos causados por carros, mas inclui outros riscos como ser assaltado ou levar um tombo.” Em artigo publicado na revista BANAS (1) foi esclarecido que houve um compromisso de não se exigir explicitamente a aplicação de nenhuma técnica ou método específico para abordar riscos e oportunidades para evitar que organizações, sobretudo as pequenas e médias, sejam obrigadas a aplicar métodos incompatíveis com a simplicidade de seus negócios. O Anexo A.4 da norma ISO 9001 orienta que “as organizações podem decidir desenvolver ou não uma metodologia de gestão de risco mais extensiva que o requerido por esta norma, por exemplo, através da aplicação de outras diretrizes e normas”. No âmbito das normas ISO, os princípios e diretrizes da gestão de risco são apresentados na norma ISO 31000, a qual define seu processo principal conforme a figura abaixo:  Este processo é amplamente utilizado como boa prática em Gerenciamento de Projetos e algumas das suas técnicas associadas, apresentadas na Tabela A.1 da norma ISO 31010, são requisitos de normas de sistemas de gestão da qualidade setoriais. Considerar uma gestão de riscos estruturada no SGQ e seus processos é uma decisão da organização, mas muitas das técnicas associadas podem ser aplicadas em qualquer organização sem impactar suas atividades e permitem evidenciar a postura esperada em relação ao “pensamento baseado em risco”. (1) A nova versão da ISO 9001 está pronta para ser publicada, por Luiz Carlos Nascimento, coordenador técnico do CB 25 e foi líder da delegação brasileira nos fóruns do TC 176 para a revisão da norma ISO 9001.
Em setembro de 2015 a ISO (International Organization for Standardization) emitiu, após 16 anos, uma revisão efetiva das normas ISO 9000 e ISO 9001 para Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) refletindo as práticas empresariais modernas, as mudanças do ambiente de negócios, o uso intensivo da tecnologia da informação e a nova terminologia dos negócios.
Em artigos anteriores apresentei entendimentos sobre as seções 4, 5 e 6 da norma ISO 9001:2015 que encerram a etapa de Planejamento, assim como das seções 7 e 8 que atendem a etapa de execução do ciclo PDCA. Nesse artigo iremos tratar da etapa checar, seção 9 – Avaliação de Desempenho, e da etapa agir, seção 10 – Melhoria, concluindo os entendimentos a respeito da nova revisão 2015. As novas seção 9 – Avaliação de Desempenho e a seção 10 – Melhoria surgem como consequência da nova estrutura comum do Anexo SL, cabendo ressaltar para a seção 10 que, devido à atualização dos Princípios da Qualidade, foi permitido um desvio para não se considerar em seu título o adjetivo “contínua” do Anexo SL com o objetivo de se admitir a possibilidade de outras formas de melhoria, tais como: melhoria de ruptura, inovação e reorganização como apresentado em nota na subcláusula 10.1, todavia notas têm apenas a função de esclarecer e não podem ser consideradas requisitos. De uma forma geral, a seção 9 – Avaliação de Desempenho não apresenta novidades em relação aos requisitos da versão anterior diferenciando-se pela “transferência” dos requisitos para liberação de produtos e serviços e dos requisitos de controle de saídas não conformes para a atual seção 8 – Operação. O destaque nos requisitos da seção 9 é seu alinhamento aos novos requisitos da revisão 2015, notadamente, aos aspectos relacionados às mudanças em questões externas e internas (4.1), as necessidades e expectativas de partes interessadas (4.2) e a eficácia da abordagem para riscos e oportunidades (6.1) que devem ser considerados na análise crítica pela direção (9.3) para assegurar o direcionamento estratégico da organização. Já na seção 10 – Melhoria a principal alteração, alardeada como um dos avanços da revisão 2015, é relacionada à inexistência de subcláusula específica para ações preventivas, pois foi “substituída” pela abordagem de riscos e oportunidades (6.1) mas... será mesmo? Ao procedermos à leitura do requisito 10.2 – Não Conformidade e Ação Corretiva podemos perceber que seu texto inclui, de forma clara e objetiva, requisito para avaliação da abrangência de uma não conformidade para que ela não ocorra em outro lugar (10.2.1.b), e que essa avaliação implica em “determinar se não conformidades similares existem, ou poderiam potencialmente ocorrer” (10.2.1.b.3). Então, desta forma, quando a avaliação de uma não conformidade real implicar em “implementar qualquer ação necessária” (10.2.1.c) para “eliminar a(s) causa(s) de uma não conformidade similar que potencialmente possa ocorrer” estamos, na verdade, implementando ação preventiva, por definição. Ao considerar que a organização deve, se necessário, atualizar riscos e oportunidades (6.1) determinados durante o planejamento (10.2.1.e) com base na(s) ação(ões) implementada(s) para eliminar a(s) causa(s) das não conformidades ocorridas, a seção 10 também mantém alinhamento com os novos requisitos da revisão 2015, assim como em relação a possível necessidade de realizar mudanças no SGQ (10.2.1.f). Finalizando, temos o requisito 10.2.2.a que esclarece definitivamente que deve ser retida informação documentada (registros) para TODAS as não conformidades, evitando o entendimento inadequado da versão anterior quanto a sua aplicação somente para àquelas não conformidades relacionadas a produtos não conforme. Esperando ter contribuído para um melhor entendimento da norma ISO 9001:2015 concluo está série de artigos desejando SUCESSO A TODOS. Em setembro de 2015 a ISO (International Organization for Standardization) emitiu, após 16 anos, uma revisão efetiva das normas ISO 9000 e ISO 9001 para Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) refletindo as práticas empresariais modernas, as mudanças do ambiente de negócios, o uso intensivo da tecnologia da informação e a nova terminologia dos negócios.
Em artigos anteriores apresentei entendimentos sobre as seções 4, 5 e 6 da norma ISO 9001:2015 que encerram a etapa de Planejamento do ciclo PDCA, ressaltando seus desdobramentos em outras seções da norma. Em resumo, podemos dizer que estas seções nos conduzem ao planejamento do SGQ (atividades rotineiras) e ao planejamento de melhorias (atividades não rotineiras). A Seção 7 - Apoio e a seção 8 – Operações encerraram a etapa Execução do ciclo PDCA, nesta são relacionados requisitos para o planejamento, desenvolvimento e controle operacional da realização do produto ou serviço (escopo), assegurando que seus processos sejam conduzidos para atender a Política da Qualidade e os Objetivos da Qualidade. A seção 8 – Operação possui mais requisitos do que as sub-cláusulas correlacionadas da versão 2008, seus requisitos apresentam maior sistematização do planejamento operacional, estão mais explicitados e alinhados às ações determinadas para tratar Riscos e Oportunidades (6.1), as quais devem ser implementadas nestes processos, implicando em mais controle e monitoramento. Já em seu início, a sub-cláusula 8.1.e apresenta desdobramentos da sub-cláusula 4.4.2, quanto ao aspecto Informação Documentada: “4.4.2.a (Na extensão necessária) manter informações documentadas para APOIAR a operação de seus processos (“procedimentos documentados”);
8.1.e.2 (Determinar e conservar informação documentada na extensão necessária para) demonstrar a CONFORMIDADE de produtos e serviços com seus requisitos (procedimento e registro).” A referência aos “procedimentos documentados”, e também a procedimento e registro, deve ser entendida como toda e qualquer informação produzida, determinada e mantida (ou retida) pela organização que atenda aos critérios definidos para os requisitos da sub-cláusula 7.5. Podemos observar já, também, a aplicação do verbo terceirizar nos conduzindo a um entendimento mais amplo de cadeia de fornecimento e dos controles a serem implementados nesses processos para atendimento à sub-cláusula 8.4. Em seguida temos a sub-cláusula 8.2.1.e como um novo requisito da norma 9001:2015: “estabelecer requisitos específicos para ações de contingência, quando pertinente.”, no qual devemos entender contingência como qualquer evento que comprometa a capacidade da organização em produzir e prover serviços junto aos seus Clientes, causando impacto na sua Satisfação. Contingência inclui:
Para algumas dessas contingências as ações planejadas cumprem a legislação e/ou requisitos acordados com o Cliente e não se restringirão ao aspecto comunicação. Outro novo requisito é a sub-cláusula 8.2.2.b ao exigir que a capacidade da organização em “atender aos pleitos para produtos e serviços que ela oferece” seja assegurada na definição dos requisitos relativos a produtos e serviços, ou seja, sua capacidade em tratar os riscos envolvidos. Essa capacidade de atender a pleitos se reflete:
Quanto à cláusula 8.3, antes de querer justificar a sua exclusão do SGQ, é necessário entender que Projeto e Desenvolvimento de Produtos e Serviços (P&D) “é um grupo de processos que irá transformar os requisitos para produtos e serviços (8.3.3) em especificações das características dos produtos e serviços (8.3.5)”, considerando todas as classes de características, inerentes ou atribuídas ao produto e serviço. Em organizações de prestação de serviços é comum que a abordagem para P&D se assemelhe a metodologia aplicada aos seus processos, diferentemente da abordagem tradicional aplicada aos produtos, mas considerar tal percepção como justificativa para sua exclusão é extremamente errôneo. É necessário evidenciar, também, que a organização não é afetada em sua capacidade ou responsabilidade de garantir a conformidade dos seus serviços e o aprimoramento da Satisfação do Cliente. A cláusula 8.4, citada anteriormente, está mais explicita em relação aos requisitos de aquisição e mais abrangente ao referenciar os “processos, produtos e serviços providos externamente”, mantendo coerência com os conceitos da versão anterior. As demais cláusulas da seção 8 não apresentam novidades em relação aos requisitos da versão anterior, e mantêm um dos objetivos da revisão 2015 em apresentar requisitos mais explicitados. Ressaltasse a inclusão da sub-cláusula 8.5.5 e da Propriedade Pertencente a Provedores Externos na sub-cláusula 8.5.3. Por fim, com a estruturação pelo Anexo SL, os requisitos para Controle de Saídas Não Conformes (8.7) foram realocados para finalizar a nova seção 8 e, consequentemente, a etapa de Execução do ciclo PDCA. |