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Mesmo sendo uma abordagem que remonta a antiguidade (*), a atual disciplina Gerenciamento de Projetos (GP) é resultado de um desenvolvimento iniciado nos anos 50 e que aportou no Brasil em meados de 2000. Hoje já podemos observar uma “ampla” aplicação das reconhecidas práticas de gestão do padrão PMBOK, mas também, àquelas relacionadas ao método PRINCE2 e as competências do IPMA. Essas abordagens devem ser entendidas como complementares entre si. (*) Assistam “Asterix e Obelix: Missão Cleópatra”, diversão GP com um olho no jacaré. Essa “ampla” aplicação do GP pode ser avaliada considerando os dados disponíveis sobre os processos de certificação de pessoas instituídos para as abordagens PMBOK, PRINCE2 e IPMA em seus diversos níveis de conhecimento. As informações do relatório do PMI nos permite concluir sobre o crescimento das suas certificações no Brasil e no mundo, uma comparação de suas taxas de crescimento e sua distribuição pelos continentes (América Latina = 5,1%). A aplicação do GP pode ser avaliada, também, considerando os dados sobre o mercado de trabalho. As informações resultantes nos permite concluir sobre o aumento da demanda por esses profissionais no Brasil e a sua necessidade futura (Brasil 2020 = 13 milhões). De outra forma, essa “ampla” aplicação do GP deve ser avaliada considerando os dados disponíveis sobre seu impacto no SUCESSO dos projetos, aqui entendido como sua conclusão atendendo as exigências de prazo, custo e escopo (objetivos), alcançando o seu resultado e assegurando os benefícios desejados (qualidade e satisfação), ressaltando que esse entendimento pode não atender a todas as partes interessadas e deve ser consolidado junto ao Patrocinador do projeto. Para Darci Prado, “no caso de Gerenciamento de Projetos, a MATURIDADE é ligada a capacidade de uma organização gerenciar seus projetos com sucesso”. Existem diversos modelos para avaliar a MATURIDADE das organizações em GP e, entre estes, temos o modelo Prado-MMGP desenvolvido por Darci Prado, consolidado em um questionário de 40 (quarenta) perguntas em 5 (cinco) níveis de maturidade, o qual é aplicado em suas pesquisas realizadas no Brasil desde 2005.  A pesquisa é aberta a qualquer pessoa e gratuita, seu preenchimento exige cadastramento, mas dependendo do seu critério de interesse, os dados poderão não ser considerados. Os resultados das pesquisas realizadas por Darci Prado estão disponibilizados gratuitamente na página www.maturityresearch.com, sendo que o último relatório disponível foi emitido em 2014 considerando 415 profissionais e envolvendo aproximadamente 7885 projetos, permitindo uma avaliação do SUCESSO das organizações brasileiras em Gerenciamento de Projetos, assim resumido: “O resultado final apresentado neste relatório mostrou uma maturidade média de 2,64 para o grupamento Global. Este valor pode ser admitido como bom se considerarmos que o assunto GP ganhou repercussão no Brasil há pouco tempo. Por outro lado, considerando que o range de valores para maturidade vai de 1 a 5, podemos concluir que o conjunto de organizações brasileiras ainda tem muito a melhorar.” Como referência para o “ainda temos muito a melhorar” podemos considerar os seguintes aspectos em comum das curvas de Maturidade x Sucesso das diversas categorias pesquisadas: - Conforme se atinge o Nível 5, o índice de sucesso de aproxima de 100%; - Para valores próximos ao Nível 4, o índice de sucesso é próximo de 80%. Segundo Kerzner, “é preciso 7 (sete) anos para se atingir o Nível 5, partindo-se do nível inicial”, ou seja, começar agora a investir em uma abordagem estruturada para elevar o nível de maturidade em GP e alcançar a excelência significará uma grande vantagem competitiva no futuro. Apenas 12,7% das empresas pesquisadas estão nesses patamares. Relativizando o Nível 4 com 80% de SUCESSO (Sucesso Total + Sucesso Parcial) temos as seguintes informações: - 84,2% de percepção da alta direção que GP agregar muito valor; - 17% de projetos com atraso (média); - 10% de projetos com estouro de custos (média); - 88% de projetos executados dentro do escopo previsto (média). Uma análise detalhada dos indicadores pelo leitor, considerando seu próprio contexto profissional, é possível já que a pesquisa apresenta diversas segmentações para os indicadores gerais (por Categoria, Estado, Tipo de Organização, etc.). Outro aspecto relevante da pesquisa se refere à estrutura de governança implementada pelas organizações, considerando os elementos: Gerente de Projetos, PMO (Project Office Management) e Comitês, mas as informações não estão plenamente segmentadas nos Níveis de MATURIDADE, sendo assim resumidas: “Podemos observar nos slides seguintes que os aspectos organizacionais da governança têm boa aceitação entre as organizações presentes, mas chama a atenção os percentuais significativos de não-utilização das funções de governança, conforme discutido mais à frente. Avanços certamente serão bem vindos naquelas organizações que as deveriam possuir (por exemplo, aquelas de baixo índice de maturidade), mas que ainda não as utilizam. Destaque para as ausências de PMO e comitê.”
- 85,5% possuem a Função Gerente de Projeto, sendo 34,7% acima de cinco anos; - 73,6% possuem a Função PMO, sendo 18,3% acima de cinco anos; - 60,7% possuem a Função Comitê, sendo 18,6% acima de cinco anos; - 57,9% de percepção da alta direção que PMO agregar muito valor (Nível4); - 20,0% possuem PMO com mais de 6 pessoas e maturidade próxima ao Nível 3; - 51% possuem PMO com menos de 5 pessoas e maturidade - 29,4% não possuem PMO e estão no Nível de maturidade 2,26; - 82% das organizações que não possuem PMO estão nos Níveis 1 e 2 (São Paulo). Nesse aspecto, a pesquisa “Pulse of Profession 2017” do PMI é mais afirmativa ao concluir que 38% das organizações que possuem um PMO estratégico (EPMO) obtêm SUCESSO superior a 56% de seus projetos quanto ao atendimento às metas e resultados, podendo alcançar 77% para aquelas que possuem um alto grau de alinhamento estratégico. Alcançar a MATURIDADE em GP requer uma abordagem estruturada com realização de diagnóstico, elaboração de plano de crescimento e estruturação do sistema de gestão, um objetivo estratégico para que a organização se destaque no seu contexto pela excelência em GP, se transformando em “benchmark”, afinal... é um grande projeto para o futuro. Inspiração: Darci Prado – Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Série Gerenciamento de Projetos – Vol. 7
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Em setembro de 2015 a ISO (International Organization for Standardization) emitiu, após 16 anos, uma revisão efetiva das normas ISO 9000 e ISO 9001 para Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) refletindo as práticas empresariais modernas, as mudanças do ambiente de negócios, o uso intensivo da tecnologia da informação e a nova terminologia dos negócios. A seção 7 – Apoio, em função da estruturação imposta pelo Anexo SL, é bastante interessante na visão do “mapeamento de processos”, pois exige deste a determinação de diversas informações que suportarão o adequado atendimento dos seus requisitos. Analisando a Figura 1 da norma ISO 9001:2015 podemos identificar explicitamente as entradas Recursos (7.1) e Informação Documentada (7.5) e ressaltar às possíveis necessidades para controle, Monitoramento e Medição (7.1.5), por exemplo. De uma forma geral, não há muitas novidades nos requisitos da seção 7, exceção a subcláusula Conhecimento Organizacional que não constava explicitamente da versão anterior. Essa subcláusula amplia os requisitos de Competência sem impactar significativamente o SGQ da organização. Como na versão anterior, a organização deve determinar e prover as Pessoas necessárias para a implementação eficaz do SGQ e para operação e controle de seus processos as quais devem possuir competências com base em educação, treinamento ou experiência apropriadas e, quando necessário, ações devem ser tomadas para aquisição dessas competências, podendo incluir sua provisão por fornecedores externos, e que estas ações devem ser avaliadas pela organização (eficácia + eficiência = efetividade). Por definição da norma ISO 10015 podemos depreender que Competência é a aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho organizacional, ou seja, é através do conhecimento individual e coletivo que a organização planeja, executa, controla e age para assegurar a eficácia do SGQ. A subcláusula Conhecimento Organizacional acrescenta requisitos para que a organização assegure a manutenção dos conhecimentos determinados e avalie a necessidade de aquisição de outros conhecimentos quando mudanças são planejadas. Quando tratamos do recurso Pessoas cabe o alerta: cuidado, o conhecimento pode estar saindo pela porta! Pessoas possuem experiência adquirida ao longo da vida, não documentada, armazenada em suas “cabeças”, definida como conhecimento tácito. Implementar métodos e práticas de captura e compartilhamento do conhecimento tácito, para transformá-lo em conhecimento explícito, não é tarefa fácil, exigindo um ambiente no qual as pessoas estejam sensibilizadas e confiantes, “de coração aberto”. É tão ou mais difícil do que manter os “burocráticos procedimentos documentados” atualizados (ops!). Quanto ao Conhecimento Organizacional explícito a ser determinado, mantido e disponibilizado mediante fontes externas temos como práticas comuns: a utilização de normas técnicas e a interface com provedores externos, por exemplo.  Pessoas competentes não são suficientes, elas devem estar conscientes, alinhadas e engajadas para que seu comportamento contribua para a eficácia do SGQ por meio da compreensão comum da Política da Qualidade e dos resultados desejados da organização, incluindo os benefícios do desempenho melhorado e das implicações de não estar conforme ao planejado, ou seja, aos requisitos do SGQ.
Os requisitos Infraestrtutura, Ambiente para Operação dos Processos e Recursos de Monitoramento e Medição não sofreram alterações e possuem uma relação próxima que deve ser avaliada para algumas situações determinadas no “mapeamento de processos”. Alertamos que os Recursos de Monitoramento e Medição devem ser providos para assegurar resultados válidos e confiáveis e muitas organizações “jogam dinheiro fora” ao decidirem controlar todos os recursos de monitoramento e medição disponíveis ou então por calibrar todos os recursos similares (Ex.: Trenas) com uma mesma frequência (intervalo especificado): Devo calibrar trenas? Sim, mas não necessariamente todas! Devo calibrar as trenas em apenas um intervalo especificado? Não, avalie o seu uso! O título do requisito Comunicação na norma ISO 9001:2015 foi alterado para abranger não somente as comunicações internas, mas também, as comunicações externas. A norma define requisitos obrigatórios DO QUE deve ser comunicado cabendo a organização avaliar outras necessidades e aplicar o “5W”. Apesar de considerada como mudança, o novo requisito Informação Documentada (7.5) nada mais é do que os anteriores Controle de Documentos e Controle de Registros, sem referência a “Procedimentos Documentados”, já que estes não são exigidos formalmente pela norma ISO 9001:2015 e, também, sem requisito explícito quanto aos “Documentos Obsoletos”, nos remetendo a um possível entendimento de que estejam protegidos suficientemente contra uso impróprio, quando retidos por qualquer propósito. Cabe alertar que as Informações Documentadas da versão anterior continuam a serem exigidas na revisão 2015 considerando os requisitos que se apresentam como “Manter” (documentos) e “Reter” (registros). Se preferir nos siga no Facebook. Em setembro de 2015 a ISO (International Organization for Standardization) emitiu, após 16 anos, uma revisão efetiva das normas ISO 9000 e ISO 9001 para Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) refletindo as práticas empresariais modernas, as mudanças do ambiente de negócios, o uso intensivo da tecnologia da informação e a nova terminologia dos negócios. Nos artigos anteriores apresentei entendimentos sobre as cláusulas 4, 5 e 6 da norma ISO 9001:2015 que encerram a etapa de Planejamento do ciclo PDCA, ressaltando seus desdobramentos em outras seções da norma. Em resumo, podemos dizer que estas seções nos conduzem ao planejamento do SGQ (atividades rotineiras) e ao planejamento de melhorias (atividades não rotineiras). “Se você não é capaz de descrever o que você faz como um processo, você não sabe o que está fazendo.” (W. E. Deming) Assegurar que os processos necessários ao Sistema de Gestão da Qualidade estejam adequadamente determinados, estabelecidos, implementados e mantidos não é meramente um propósito para atender um requisito normativo, assim como não é simplesmente apresentar uma figura ilustrativa de como interage a estrutura organizacional funcional ou um fluxograma de raia de piscina definindo quem faz o que. A abordagem de processo tem como maior benefício assegurar a capacidade de gerenciar, controlar e desdobrar os Objetivos da Qualidade nos processos pertinentes, monitorar o desempenho desejado e permitir a tomada de decisões ágeis para que as metas sejam plenamente atendidas. Ao definir seus processos e suas interações, a organização compreende e aprimora seu “modus operandi”, detalhando-o nos níveis pertinentes, e coleta diversas informações que irão subsidiar um planejamento robusto do SGQ, assim como mudanças e melhorias poderão ser planejadas e controladas com maior grau de certeza do seu sucesso. “Processo: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que utilizam entradas para entregar um resultado pretendido.” (ISO 9001:2015) O conceito de processo não é novo na administração, as organizações “são grandes coleções DE processos” e, normalmente, possuem estruturadas organizacionais verticalizadas (silos funcionais), na qual cada grande função gerencia suas atividades de forma individualizada em busca do SEU melhor desempenho, não considerando as interações existentes com outras grandes funções. A abordagem de processo deve ser entendida como gestão POR processos e implica em uma mudança na cultura organizacional para se “pensar” de forma mais ampla e sistêmica, considerando a interação entre as grandes funções (macroprocessos), e permitindo uma atuação dinâmica e em rede (equipe). A gestão POR processos é direcionada pelo escopo do SGQ (negócio) e pela identificação dos requisitos dos produtos e serviços que agregam valor ao Cliente e impactam a sua experiência de consumo (“momentos da verdade”), para que a organização defina objetivamente os seus macroprocessos (processos de gestão e de negócios), os quais têm como características típicas serem interfuncionais, ou interorganizacionais, e, normalmente, assumirem uma posição horizontal. Por terem natureza gerencial, os macroprocessos devem focar na busca da eficácia, ou seja, em “fazer as coisas certas”. Existem diversos modelos de alto nível desenvolvidos para auxiliar as organizações na avaliação e definição de seus processos. Para uma abordagem “de dentro para fora” (“inside out”) a Estrutura de Classificação de Processos da APCQ (American Productivity & Quality Center) é uma das mais utilizadas e atende a diversos segmentos de negócio. Para uma abordagem orientada ao Cliente com uma visão “de fora para dentro” (“outside in”) a aplicação da disciplina BPM (Business Process Management) vem se destacando nos últimos tempos. Independentemente da abordagem escolhida, seja “de dentro para fora”, seja de “fora para dentro”, é importante ressaltar que na gestão POR processos as interfaces funcionais (“handoffs”) merecem especial atenção e tratamento, pois, a possibilidade de um “vácuo” no seu gerenciamento, causa ineficiências, rupturas e falhas de comunicação, impactando o desempenho desejado. Quem é o dono do processo? Será necessária uma nova função? Ao definir seus macroprocessos a organização se depara, também, com seus subprocessos (processos de apoio) e microprocessos (atividades e tarefas), que têm como características típicas serem realizados em uma mesma grande função e, normalmente, assumirem uma posição transversal ou vertical. Por terem natureza operacional, os subcroprocessos e microprocessos devem focar a busca da eficiência, ou seja, em “fazer certo as coisas” (com menos recursos, menos tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc...).  Ao final, podemos perceber que a abordagem de processos, na prática, conduz as organizações a operarem de forma híbrida, isto é, com a gestão POR processos e gestão DE processos, porém a estrutura organizacional se torna mais horizontal, com menos níveis hierárquicos, onde a busca pelo resultado global é mais importante do que o ótimo isolado.
Em setembro de 2015 a ISO (International Organization for Standardization) emitiu, após 16 anos, uma revisão efetiva das normas ISO 9000 e ISO 9001 para Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) refletindo as práticas empresariais modernas, as mudanças do ambiente de negócios, o uso intensivo da tecnologia da informação e a nova terminologia dos negócios. Nos artigos anteriores apresentei entendimentos sobre as cláusulas 4, 5 e 6 da norma ISO 9001:2015 que encerram a etapa de Planejamento do ciclo PDCA, ressaltando seus desdobramentos em outras seções da norma. Em resumo, podemos dizer que estas seções nos conduzem ao planejamento do SGQ (atividades rotineiras) e ao planejamento de melhorias (atividades não rotineiras). Assegurar que as operações rotineiras estejam sendo conduzidas conforme planejadas, permite à organização gerenciar os processos, orientada por suas diretrizes e tomar decisões rápidas (melhorias) com base na previsibilidade dos resultados, mantendo o nível de qualidade planejado (Kaizen). Ao definir seus Objetivos da Qualidade a organização busca, também, por melhorias de desempenho alinhadas a sua intenção estratégica e adequadas ao seu contexto, que expandam a sua capacidade de agregar valor, ou seja, dedicar esforços em mudanças e inovações que transformem suas operações para lhes permitir sobreviver e crescer, sendo que uma única mudança poderá acarretar diversas alterações na organização. O Gerenciamento de Projetos é uma abordagem a ser aplicada aos Objetivos da Qualidade definidos para transformar as operações de negócios, permitindo aumentar o grau de sucesso no atingimento das metas e, desta forma, produzir os resultados e benefícios desejados. Projetos são definidos como: “Estrutura temporária, criada para entregar um ou mais produtos de negócio de acordo com um Business Case válido.” (Método PRINCE2) “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (Padrão PMI - Guia PMBOK) “Um projeto é uma operação com restrições de custos e prazos caracterizada por um conjunto definido de entregas (o escopo que cumpre os objetivos do projeto), com base em normas e requisitos de qualidade.” (Referencial de Competências IPMA) Obs.: As definições apresentadas acima são de abordagens de Gerenciamento de Projetos, porém, não é intenção desse artigo detalhá-las. A maioria das organizações aplica o Gerenciamento de Projetos de forma intuitiva, delegando sua condução às mesmas áreas responsáveis pelas atividades rotineiras. Essa Estrutura Funcional pode até ser adequada para projetos pequenos e de curta duração, focado na melhoria das atividades rotineiras, mas, para projetos grandes e de maior complexidade se faz necessário dissociar a responsabilidade pela condução do projeto, da responsabilidade pela condução das rotinas, criando uma estrutura mais apropriada tendendo a uma Estrutura Projetizada, conforme quadro abaixo.  Nessa abordagem cabe ao Gerente de Projeto planejar, delegar trabalhos a equipe, monitorar e controlar o progresso em relação ao plano original, assegurando que o escopo do projeto (Objetivo da Qualidade) seja plenamente atendido no prazo e custos determinados e no nível de qualidade especificado, para que os benefícios pretendidos sejam alcançados.
O trabalho em projetos, apesar de possuir algumas características das operações rotineiras, se difere principalmente pelo fato de não entregar produtos, serviços e resultados de forma continua, por ser temporário e terminar. Depois de concluído seu resultado entrega é absolutamente único, já que as condições de sua execução são próprias, em ambientes distintos, mesmo para projetos similares. No Brasil, conforme já apresentado nas definições de projeto acima, podemos relacionar 3 (três) abordagens de gerenciamento de projetos conhecidas e complementares entre si:
Os aspectos e componentes das abordagens de gerenciamento de projetos PRINCE2® e PMBOK®, notadamente, são perfeitamente correlacionados aos requisitos da norma ISO 9001:2015 (ver Matrizes de Correlação) e ao ciclo PDCA. Sua adoção deve ser analisada e decidida estrategicamente pela Alta Direção, relativizando aos seus insucessos, pois o desafio em alcançar a maturidade despenderá tempo e esforço, afinal... é um grande projeto para o futuro. Em setembro de 2015 a ISO (International Organization for Standardization) emitiu, após 16 anos, uma revisão efetiva das normas ISO 9000 e ISO 9001 para Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) refletindo as práticas empresariais modernas, as mudanças do ambiente de negócios, o uso intensivo da tecnologia da informação e a nova terminologia dos negócios.
A seção 6 – Planejamento encerra a etapa de Planejamento do ciclo PDCA da norma ISO 9001:2015 e nos apresenta muitas das novidades dessa revisão: a abordagem de riscos e oportunidades, o planejamento para alcançar os Objetivos da Qualidade e o planejamento das necessidades de mudanças no SGQ, aprimorando o entendimento adequado dos requisitos correlacionados da revisão anterior. Os requisitos da seção 6 – Planejamento, na visão estratégica, se apresentam desdobrados em processos pertinentes da seção 8 – Operação e considerados na seção 10 - Melhoria:
A substituição das ações preventivas da revisão 2008, por ações para abordar riscos e oportunidades da revisão 2015, com desdobramentos em diversos outros requisitos, explicita o entendimento que a mentalidade do risco permeia todo o SGQ e não estava restrita apenas a uma subcláusula e reforça também que, por natureza, toda norma de Sistema de Gestão possui caráter preventivo. A motivação para essa revisão se encontra no fato de que a subcláusula Ações Corretivas “não pegou” e que os SGQs não registravam ações preventivas, conforme o procedimento documentado. Ocorre que, ações preventivas são definidas, monitoradas e avaliadas por diversas formas: atas de reunião, decisões rotineiras de trabalho, reunião de corredor, etc., e nos transmite a falsa percepção de não implementação do procedimento ou, em algumas situações, do próprio requisito normativo. Muito provavelmente, tal situação esclarece o porquê da norma ISO 9001:2015 não apresentar formalmente requisito para reter informação documentada sobre riscos e oportunidades. Interessante observar que as ações para abordagens de riscos e oportunidades devem ser integradas aos processos do SGQ, ou seja, devem ser identificadas e analisadas criticamente, durante o planejamento dos processos e podem resultar em controles específicos para sua mensuração e avaliação. Que os Objetivos da Qualidade devem ser coerentes com a Política da Qualidade não é nenhuma novidade, a mudança proposta na norma ISO 9001:2015 é que eles reflitam a estratégia da organização, considerando o seu contexto organizacional e sejam desdobrados até os processos pertinentes, pois o foco da norma é a obtenção de produtos e serviços pretendidos de qualidade. Cabe alertar que não há requisito para se considerar nos Objetivos da Qualidade às partes interessadas pertinentes. Consolidando a ênfase dada a Liderança e demonstrando claramente a intenção da revisão 2015 em elevar o “status quo” do Sistema de Gestão da Qualidade pela ISO 9001, a seção 6 apresenta requisitos explícitos para planejar como alcançar os Objetivos da Qualidade e, também, para planejar as mudanças que se fizerem necessárias no SGQ, sendo que este era apenas um item “escondido” na Análise Crítica pela Direção. Desta forma, a importância do planejamento estratégico se torna mais evidente e é determinante para que o planejamento dos processos assegure a provisão de produtos e serviços em busca da satisfação do Cliente e da sustentabilidade do negócio. Novamente, esperemos que as alterações apresentadas nas seções 5 e 6, alinhadas com os novos requisitos da seção 4, produzam os efeitos desejados e revitalize a credibilidade e elimine o ceticismo quanto à certificação de organizações pela norma ISO 9001 e agreguem real valor ao negócio. |